ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Пропустивших предыдущие части можно быстро познакомиться с «главными героями этого мини-романа» по ссылкам: культура выживания, культура принадлежности, культура силы. А сегодня у нас культура правил. И это хорошая новость. Сам синий цвет про правила, все что рядом с этим! Тут уж «любители регламентов, инструкций, стандартов» и прочего, вызывающего тревогу у среднестатистического работника… Смогут разгуляться по полной. Главное – компанию не зарегулировать, превратив в неповоротливый, ригидный, бюрократичный механизм. Риги́дность (от лат. rigidus — «твёрдый, оцепенелый») — твёрдость, неподатливость. Чтобы разобраться с бизнес-процессами в синем цвете, давайте посмотрим, что из себя здесь в целом представляет компания:

• Меняется ценность в сторону «порядок и стабильность». Думаю, как раз об этом говорил Питер Друкер, когда его попросили дать главную рекомендацию руководителям XX века. Если не дословно, его тезис-рекомендация была: «Сокращайте количество вариаций!». Не торопитесь воплощать это дословно, дело было давно по нынешним меркам и не факт, что у вас компания в «культуре правил»
• Куда должна повернуть цель систему управления в этом цвете? Все просто: обеспечить стабильность
• Появляется регулярный, стандартизированный менеджмент

На этом уровне компания еще больше «осознает», что она — сложная система. Она и раньше такой была, просто многие этого не осознавали или не хотели осознавать. Мы уже говорили ранее, что системы, эволюционируя, усложняются. Давайте еще с одним законом функционирования систем познакомимся, опираясь на работы Саймона и Эндо, Куртуа:

«Сложные системы часто являются иерархическими и состоят из взаимозависимых подсистем, которые в свою очередь также могут быть разделены на подсистемы, и т.д., вплоть до самого низкого уровня»

Возьмем пример с растением, а потом это перенесем на бизнес-процессы:

1. Любое растение — это сложный многоклеточный организм. В результате совместной деятельности различных органов растений происходят такие сложные типы поведения, как всасывание влаги из почвы.
2. Растение состоит из трех основных частей: корни, стебли и листья. Это подсистемы относительно растения в целом.
3. Каждая из этих подсистем имеет свою особую структуру. Корень, например, состоит из корневых отростков, корневых волосков, верхушки корня и т.д. По аналогии можно разложить на составляющие – стебель, лист…
4. Каждая из этих структур, в свою очередь, представляет собой набор клеток.
5. Внутри каждой клетки можно выделить свои подсистемы: хлоропласт, ядро и т.д.
6. Если пофантазировать можем добраться постепенно так до… Атомов, электронов, кварков, струн… Квантовая физика в помощь, для маньяков и любителей)

Части растения (как и любой сложной системы) образуют иерархию, каждый уровень которой обладает собственной независимой сложностью. Еще на запутались? Но ботанику вспомнили, надеюсь. Все, пора к бизнес-процессам. Тут тоже будет иерархичность:

1. О-й уровень: сам бизнес. Возьмем для примера мебельный бизнес. На этот уровень мы учились смотреть в культуре выживания и понимать границы компании с внешним миром
2. Первый уровень: группы бизнес-процессов или направления деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из нескольких бизнес-процессов базового уровня. Что это может быть для мебельной компании? «Управление финансами», «Маркетинг и реклама». Я сторонник здесь остановиться на количестве ДО 8 штук. С этим уровнем мы учились «обращаться», замечать, выделять границы в «культуре принадлежности».
3. Второй уровень: бизнес-процессы базового уровня – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого результата для компании, внутреннего или внешнего клиента. Что мы «увидим», если заглянем «под капот» группы бизнес-процессов «Маркетинг и реклама» мебельной компании? Из каких бизнес-процессов это может состоять? SMM (реклама и продвижение в соцсетях), Яндекс.Директ, Партнерская программа и т.п. Какие мы ждем значимые результаты от SMM? Новые целевые подписчики, обращения, лиды, наверное.
4. Третий уровень нашей абстракции… Процедуры — несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем и создающие на выходе ценный для все тех же внутренних или внешних клиентов ценный результат. Возьмем процедуру внутри бизнес-процесса базового уровня «SMM», например, «Продвигать публикации в социальной сети ВК». Что мы ждем на выходе данной процедуры? Публикации, которая достигла плановых значений охвата, просмотров, репостов и лайков. Примерно понятно?
5. Четвертый уровень: действия. «Процедуры» делятся на «Действия» — несколько последовательно выполняемых операций, после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Если мы и дальше «разбираем на части» процедуру «Продвигать публикации в социальной сети ВК», это может быть… «Выбрать фото для публикации» (действие 1), «Привести фото к шаблону и адаптировать под фирменный стиль» (действие 2), «Продумать текст для публикации» (действие 3) и т. п.
6. Пятый уровень: операция. «Действия» состоят из «Операций» — это минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически», без проведения осознанного контроля. Как разложить на составляющие операции наше действие «Выбрать фото для публикации»? Зайти на источник фото № 1 — просмотреть по рубрике подходящие — выбрать Топ-5 — отобрать наиболее оптимальное под пост — сохранить выбранное фото в *** и т.п.

Мне кажется, на уровне культуры правил и выше мы уже понимаем хорошо. Хотя бы по критическим местам, ключевым точка взаимодействия с клиентами:

• Группы бизнес-процессов
• Которые состоят из бизнес-процессов базового уровня
• Которые делятся на процедуры
• Которые включают в себя операции
• Состоящие из действий

У каждого (бизнес-процесса, процедуры, операции) появляются Ответственные (он же «Хозяин или Владелец бизнес-процесса»), Контролеры, Исполнители, Участники и те, кто участия в них не принимает. И если что-то не так с бизнес-процессом, кто его будет улучшать? Описание, кстати, частный случай улучшения или даже этап улучшения. Кого «позовем к доске»? Конечно же, ответственного. Его процесс, за ним и улучшение! Замечаете тенденцию к децентрализации при развитии культуры? Да, так и должно быть)

И тут уже когда что-то не работает или надо сделать лучше, возникает второй главный вопрос… Какой? А на каком уровне проблема? И на каком уровне лучше это улучшать?

• На уровне групп бизнес-процессов?
• На уровне базовых бизнес-процессов?
• На уровне процедуры?
• На уровне операции?
• Или может быть действия?

После уборки пахнет не приятно в помещении… Где скорее проблема, на каком уровне? Может тряпку долго не меняли, и это тогда проблема «операции». А именно: замена инвентаря для уборки после … уборок. А может уборщица не компетентная, ленивая. И тут уже проблема в процедуре «Обучение и развитие». А может даже бизнес-процесс «Поиск и рекрутинг» стоит пересмотреть и таких уборщиц в будущем не брать… В общем, в системах не все так просто бывает, и сильно все между собой связано… Вспомнился Маршак:

«Не было гвоздя — подкова пропала,
Не было подковы — лошадь захромала,
Лошадь захромала — командир убит,
Конница разбита, армия бежит,
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого что в кузнице не было гвоздя…»

Еще компания, написавшая процессов не с один десяток и по уши в культуре правил… Осознает, что самое сложное, к большому сожалению, не описать. А что? Поддерживать описанное в актуальном состоянии. А еще более важно: чтобы как описано, так и работало. Вот уж где придется попотеть! И приходят постепенно «синие менеджеры» к выводу:

Живой процесс – тот, по которому живут, в «который играют», по которому работают регулярно. А не то, что описано и подкреплено десятком подписей + печатей

Но об этом уже в другой части развития, про «культуру успеха»)