+7 (499) 110-76-43

ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Узнайте, какая культура сейчас в вашей компании, как выстраивать исходя из этого управление целями, бизнес-процессами, задачами, какая оргструктура подойдет вам лучше всего
Получить бесплатно Telegram

Бизнес-процессы в культуре силы

8 марта 2023

Мы продолжаем путешествие по особенностям управления бизнес-процессами в разных культурах. И сегодня пойдем дальше, в очень распространённую в России «культуру силы». К сожалению, лично для меня. Одновременно стоит сказать, что «не пройдя» уроки «культуры силы» вряд ли можно устойчиво развиваться дальше. Небольшое отступление, которое нам поможет собрать пазл и поддерживать целостность, линию последних 2-ух статей… Что вы думаете происходит с системами в процессе эволюции, развития? Если заглянуть в учебники там говорят:

Системы, эволюционируя, усложняются…

Например, у нас с вами это происходит круглые сутки в мозге. Увеличивается количество нейронных связей (до 10 000 на каждый нейрон), расширяется и усложняется картина мира как следствие. Ну это, конечно, если среда благоприятная и подходящая. Или, по-нашему говоря, та самая культура) Мы уже разобрались ранее, что по части бизнес-процессов:

  • В культуре выживания мы учимся адаптироваться, тестировать гипотезы ценности и роста, быстро развиваться и пробовать «с коленки». Компания здесь «черный ящик», самое главное – что получилось на выходе. Остальное – зона живого эксперимента.
  • В культуре принадлежности мы уже замечаем других, учимся работать «в одной семье», видеть «группы бизнес-процессов», замечать и простраивать границы ответственности.

Вводные, которые нам помогут идти дальше и разобраться с культурой силы:

  • Что станет главной ценностью? Победить, подвиг, исполнительность
  • Цель системы управления на этом витке? Приучить людей работать. Даже когда трудно и совсем не хочется. «Человек есть нечто, что следует преодолеть», как говорил Ницше. Я со многим в его трудах сегодня не согласен, но «красным лидерам» его книги часто нравятся
  • Тип менеджмента станет авторитарным, появится стальная рука и… Не популярные решения, которые обходили в «культуре принадлежности»

Чему учит нас «культура силы» по части бизнес-процессов? Какие ценные уроки проходит команда, компания на этом этапе, без которого бизнес-процессы (Run) работать не будут? Что главное на этом витке развития культуры? Дальше мои фантазии на сегодня:

  1. Обеспечить, развить, поддерживать дисциплину и исполнительность. Как мне кажется, это главные уроки культуры силы. Сказано – сделано! Обсудили, что процесс обработки заявок будет теперь делать вот так… Делаем, пока не возникло новой договоренности. Мне кажется, что бизнес-процессы – это по сути 2 компоненты. Первая – договориться! Как будем делать, чтобы устраивало и получалось создавать ценность для клиента. Вторая – сделать как договорились! И тут без светлых проявлений «культуры силы» будет сложно обойтись, особенно когда привычку новую формируете. Сколько я видел красивых, живых, эмоциональных совещаний про «пора жить иначе», которые заканчивались через 1-2 недели столкновением с рутиной повседневности и реальности… И последняя как ржавчина «быстро разъедает» наработки и новые проекты. А чтобы получалось по-другому неплохо было бы…
  • Поставить ЭФФЕКТИВНЫЕ бизнес-процессы управления целями и задачами (поручениями). При этом подчинить управление задачами управлению целями. Или будет много микроменеджмента, нанопоручений, дерганий и бесконечного контроля. Компании и лидер в культуре силы быстро увлекаются «поручениями». При этом, одновременно тонут в них же… Пример из протокола совещания больших руководителей строительной компании Х. Задача в протоколе: «Заменить неработающий пульт для оборудования Y». Как вам задача (поручение)? Достойна обсуждения на уровне Топ-менеджеров? Или это простая повторяющаяся операция (максимум процедура) для технического специалиста и логиста из отдела закупок? Эту процедуру 1 раз стоит обсудить, закрепить шаги, границы, обозвать «Возврат и замена оборудования, материалов по гарантии». И обеспечить выполнение, без участия всех остальных. Зачем это обсуждают люди на совещании? Это дорого, очень дорого и дико не эффективно! Напоминаю, что в конце этого месяца будет мой бесплатный микротренинг про то, как управлять целями и стратегией в разных культурах. Там с деталями «красного процесса управления целями» и разберетесь. А нам пора…
  • Начинать выстраивать связи на уровне бизнес-процессов… Помните наши рассуждения на прошлой неделе про группы бизнес-процессов? Пора идти ниже, «открывать» группы бизнес-процессов и обнаруживать, выделять ТАМ бизнес-процессы. Простраивать между ними связи. К чему относится бизнес-процесс «Реклама в Яндекс.Директ» в мебельной компании? Скорее к группе бизнес-процессов «Продажи». А «Обработка лидов»? Скорее к группе бизнес-процессов «Продажи». Что на выходе бизнес-процесса «Реклама в Яндекс.Директ»? Как и кто принимает «этот выход», что делает следующим шагом, для кого это будет «входом бизнес-процесса»? Что делаем, если лиды теряются и не обрабатываются? Вот такие вопросы становятся для нас актуальными на этом витке развития. Который не должен стать «финалом». И лекарством здесь будет следующий вектор…
  • Продолжать адаптироваться с опорой на метрики (показатели) и ДЕЛЕГИРОВАТЬ. Адаптации мы уже учились ранее в «культуре принадлежности», теперь давайте учиться делегировать… Делать дело уже не своими руками и головой, а руками и головой сотрудников. Забывают, как мне кажется, об этом многие красные лидеры.

Юрген Апелло выделяет в своей книге 7 уровней делегирования, где вы на сегодня?

  1. Конкретные указания (требования): вы (руководитель) сами принимаете решения (ставите задачи) и доводите их до сотрудников
  2. Продажа идей: вы принимаете решение (что делать), но даете его обоснование, «продавая» сотруднику (даете предложение)
  3. Консультирование с сотрудниками: прежде чем принять решение вы просите людей их мнение, при этом окончательное решение за вами
  4. Достижение согласия: вы приглашаете к обсуждению с целью достижения консенсуса, вы, как и все другие, имеете один, равный другим голос
  5. Вы в роли советника: вы влияете на сотрудников, сообщая свое мнение по данному вопросу, окончательное решение остается за сотрудниками
  6. Информирование: сотрудники самостоятельно принимают решения, при этом вы просите информировать (не обязательно) «почему так…»
  7. Чистое делегирование: вы предоставляете сотрудникам (команде) самим разбираться с проблемой, а сами в это время улучшаете систему. Мечта, да и только)

Где тут, на каком пункте кончается «культура силы» при работе с задачами? Мне кажется, где-то между 2 и 3) В заключении стоит отметить, что на этом витке развития колоссальные требования к «красному лидеру». Его критическому, системному мышлению, интеллекту, в том числе эмоциональному. Очень велик соблазн стать диктатором, который «знает всегда как лучше САМ». И в итоге остается один… Совсем один, возле разбитого корыта = разрушенной своими же руками команды, компании. Ну или преодолевает кризис управляемости и выходит на следующий уровень. Но это уже другая история, о которой мы поговорим на следующей неделе.

Подробнее культуру мы разбираем в курсе «Корпоративная культура 2.0».

Подписаться