ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Если пропустили 2 статьи по этой теме ранее, смотрите часть 1 и часть 2. Мне кажется, нам очень свойственны крайности… Мы неосознанно делим людей на «своих» и «чужих». Психологи это называют расщеплением — психологический процесс, относящийся к механизмам психологической защиты. Расщепление можно коротко описать как мышление «в чёрно-белом цвете». В терминах крайностей:

• «Хороший» или «Плохой»
• «Всемогущий» или «Беспомощный»
• «Доверять» или «Контролировать» и т.п.

Считается, что процесс расщепления происходит из раннего периода развития ребёнка, когда он ещё не может понять, что заботящиеся о нём люди обладают одновременно как хорошими, так и плохими для него качествами. А мир, происходящее вокруг и внутри нас на самом деле – очень амбивале́нтно (от лат. ambo — «оба» и лат. valentia — «сила») — двойственно, если говорить проще. Один и тот же сотрудник в одной ситуации, контексте, задаче, процессе может быть «хорошим». А в другом рабочем контексте – весьма «плохим». И часто те, у кого все хорошо с доверием (ошибка №2 в делегировании) имеют

Трудность со здоровым контролем того, что пробуют делегировать…

Как вам позиция: «Я всем и всегда доверяю»? По мне, весьма инфантильно и наивненько. Можно много наобещать, нафантазировать, увлечься, просто полениться, забить и не сделать. Бывает же, так ведь? Еще есть такой миф, что для высокой культуры не нужно контроля. Слышали? Это не правда, возьмем для примера «ВкусВилл». У них много построено на обещаниях внутреннему или внешнему клиенту. И каждое обещание промеряется = подтверждается метриками. Динамику метрик видно всем, и они обсуждаются каждый вторник на совете управляющих вместе с экономикой команд. Что это, как не здоровый и прозрачный контроль? Мне кажется

Хорошее делегирование амбивалентно = строится в балансе «доверие / контроль»

А не только «доверие» или только «контроль». Давайте пофантазируем:

• Отставим доверие, уберем контроль. Получится инфантильный детский садик. Где много обещаний, болтовни, сказок про светлое будущее. И одновременно постоянные факапы, незавершенные проекты, недоделанные задачи, раздражение, убивающее это самое доверие.
• Включим контроль, уберем доверие. И вот уже мы видим другую картину. Выученная беспомощность, самодурство контролеров и власть имущих, «дорогие» процессы на энергии и фактической ответственности первых лиц, падение инициативы и ответственности. Все равно же будет так, как скажет главный или контроллер.

Важен баланс, сложный и амбивалентный. Куда крен у вас сегодня: в контроль или доверие? Давайте поразмышляем: что еще важно в здоровой системе контроля для развития культуры делегирования? Ниже мои варианты:

1. Финальный контроль понятного «сухого остатка» в системе трекинга задач, а не каждого действия и промежуточных шагов Исполнителя по итогам устной договоренности. Мне кажется, важно понятное и доступное «Техническое задание», когда мы хотим что-то проделегировать. «Сухой остаток» = что должно быть на выходе, что можно будет увидеть, получить, «потрогать и понюхать» по итогу. Обсудили, договорились, уточнили ожидания, какая от вас нужна помощь… Материализовали = описали «сухой остаток» в единой системе трекинга задач, чтобы потом на выходе свериться с Исполнителем. Ленитесь материализовывать задачи и доверяете собственной памяти? Привет когнитивные искажения, которых при вспоминании около 14: парамнезия (искажение воспоминания), криптомнезия (забываем источник), эффект дезинформации, эффект телескопа, эгоцентрическое искажение… В воспоминаниях наши заслуги преувеличены, особенно если речь идёт о сравнении с достижениями других людей. И помним мы собственные успехи иначе, чем их помнят остальные.
2. Контроль как помощь, а не наказание. Какая цель у хорошего контроля? Увидеть брак как можно раньше, дать обратную связь и изменить поведение. Не наказать, не отбить желание что-то делать дальше, не устроить разнос, не снизить мотивацию прикладывать усилия у сотрудника. А изменить поведение! Не забывайте об этом…
3. Контроль прозрачный, а не скрытый. И в части правил «когда, кем и как он осуществляется». И в части последствий «что будет, если…». На совете управляющих «ВкусВилл» каждый из 22 участников выводит на экран свои обещания, ключевые метрики и экономику своей команды. Включая динамику за последние 6 недель. Все прозрачно и понятно для интерпретации. А если не ясно, всегда можно уточнить. И никого «не расстреливают», если что-то идет не так. У нас же цель «адаптироваться», а не «дать по шапке, чтобы не повадно было».
4. Контроль с опорой на данные, а не только на интуицию и ощущения. Мы используем «Битрикс24» и, когда не выполнена задача в срок, я делаю несколько шагов. Смотрю «Эффективность» сотрудника – Исполнителя задачи за последнюю неделю, месяц, квартал. Она падает, без изменений или растет? Смотрю нагрузку в части количества активных и закрытых задач. Она падает, без изменений или растет? Смотрю нагрузку в части проектов, процессов этого сотрудника через его ключевые метрики. Она падает, без изменений или растет? Пробую оценить вовлеченность и благополучие этого сотрудника. Они падают, без изменений или растут? И только после этого могу выходить на разговор и обсуждение «что и как делать дальше». Программа минимум – шаг №1 и 2 выше. И надо сказать, очень часто меняю отношение к происходящему)

А что вы используете, чтобы поддерживать баланс «доверие/контроль» при делегировании? Пишите, уточняйте и задавайте при желании вопросы. Обсудим!