ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Вам, кстати, как – сложно или легко? Мне лично бывает непросто. Вот и решил я завернуть в эту тему, заодно у себя в голове уложить накопленный опыт и материал. С чего начнем? С мотивации

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования

А дальше давайте разберемся с понятием. Делегирование — это процесс распределения и поручения работы другому лицу. Например, от вас – руководителя к сотруднику. Вроде бы все понятно. А мне кажется, в этом процессе есть как минимум 5 подводных камней. И начну я сегодня с первого:

Руководители не до конца понимают, ЧТО они хотят делегировать + к ЧЕМУ, на самом деле, готовы они и сотрудник

Сейчас, позволю себе предположить… Вам стало еще более не понятно, поэтому давайте разбираться. ЧТО можно делегировать в принципе, если мы говорим про бизнес-контекст. Пойдем от сложного к простому:

1. Можно делегировать цель. К вам пришел новый HR-директор и вы хотите ему делегировать цель. Свежий пример из жизни, собственник на встрече говорит: «Хочу найти хорошего HR! Который выстроит и отладит все HR бизнес-процессы компании. От поиска, рекрутинга до КДП, управления корпоративной культурой». Масштабно? Да! Красивая цель? Да! Реалистичная? В большинстве случаев и в этом в частности… Скорее и чаще нет, хотя исключения бывают. В этом примере уже третий HR, по слухам, с этой «задачей» (мы то знаем, что это «цель») не справляется. На выход, следующий пошел… Что важно сделать, чтобы делегировать на уровне целей? Договориться, как мы ставим, формируем, согласовываем, сверяемся по целям, реализуем последние, анализируем прогресс, сдаем и завершаем. Что у нас под капотом в этой части методологически: MBO, BSC, OKR, что-то самодельное?
2. Можно делегировать проект. Эта сущность чуть поменьше и попонятнее, чем цель. Но тоже тот еще «зверь». У проекта есть: план в какой-то форме, сроки, стоимость, ресурсы, риски, scope и не только. Проектом можно управлять по Waterfall, гибридно, по Agile. Если взять пример выше и попробовать снизить риски, как будет выглядеть делегирование проекта новому HR? Например: проект на 3 месяца «Отладить рекрутинговые процессы компании». Уточнить, где граница «отладили или нет». Как это можно сделать? Ввести и обсудить критерии успешности этого проекта: укомплектованность через 3 месяца – 93%, средняя стоимость закрытия вакансии до 95 000 руб/вакансия, средний срок закрытия вакансии за 3 месяца – 27 дней, коэффициент адаптации от 67%. Не все умеют делегировать проекты и не со всеми надо на этом уровне делегирования работать. Но это уже проще, чем «делегировать цели». Пошел проект, хорошо. Можно заходить в новый проект: «Оптимизация процесса адаптации». А чуть позже, потренировавшись, начать делегировать цели. См. п. 1 выше.
3. Можно делегировать часть проекта. В примере выше это может быть: отладить «процесс собеседований». При этом за проект отвечает в целом собственник. Он же уволил, не передав дела, прошлого HR. Ему и брать в руки «проект улучшения» на старте. Если получился успешно фрагмент проекта у нашего новоиспеченного HR, можно постепенно отдавать = делегировать весь проект. А если не пошел фрагмент проекта? Посмотреть на варианты ниже + конечно же разобраться «что и как можно изменить».
4. Можно делегировать процесс. Например, есть у вас УЖЕ выстроенный или как-то работающий процесс «Рекрутинг». Вы хотите, чтобы новый сотрудник хотя бы ТАК же его делал, не хуже… В этом случае мы будем делегировать бизнес-процесс. Что важно, если мы пробуем делегировать процесс? Границы чтобы были этого процесса понятны, клиенты процесса внутренние и (или) внешние, ожидания этих клиентов, метрики качества (выполнения ожиданий клиентов), метрики эффективности и результативности процесса. Роль в этом процессе того, кому его делегируем, кто еще в нем будут исполнителями, участниками, контролерами, какие действия приняты у вас в рамках этого процесса. Получилось делегировать процесс «как есть»? Отлично, можно дать проект оптимизации этого или другого бизнес-процесса. В общем, шаг за шагом, эволюционно развивать себя и сотрудника.
5. Можно делегировать фрагмент бизнес-процесса: процедуру, операцию. Например, новый сотрудник только готовит и проводит собеседования первые 2 недели работы в рамках процесса «Рекрутинг». Показал себя хорошо, освоился – подхватывает другие фрагменты процесса, постепенно подбирает весь процесс если надо. И потом может добраться до проекта оптимизации бизнес-процесса или даже группы бизнес-процессов.
6. Можно делегировать задачу: проектную или процессную. Например, подготовить и провести завтра 2 собеседования для новой вакансии на маркетолога. Это чистая процессная задача. Научился, дадим фрагмент процесса. Потом территория доверия расширится, и наш герой сможет смело участвовать в проектах. Что поможет здесь, при делегировании задач? Система трекинга (постановки и контроля) задач, уточнение на старте «а все ли понятно», возможность обратиться за помощью в процессе выполнения задачи, обратная связь по завершению – обязательно. Ну и да, самая маленькая единица делегирования – фрагмент какой-то задачи. Например: встретить кандидатов на должность маркетолога, вести «чек-лист оценки компетенций» в процессе собеседования, которое проводит более опытный рекрутер.

Антипример, который я видел у одного коллеги-предпринимателя. На входе – проблемы с HR-процессами. Ищут и находят человека знающего. И делегируют ему СРАЗУ масштабный проект «Наладить процессы рекрутинга, адаптации, обучения и развития сотрудников». Начинает новоиспеченный HR ставить сразу с уровня проекта «ВСЕ сразу» и утопает… В сопротивлении, в бардаке, в неготовности других в этом участвовать, в нехватке ресурсов и времени. Сегодня никто «с головой» сложные продукты сходу не делает, начинают с MVP. Так и здесь – стоит поискать «MVP по части делегирования». Начать с текущей рекрутинговой задачи, на ней узнать друг друга. Подумать, как улучшить этот участок процесса, сделать это, признать победы и ошибки на этом фрагменте совместной деятельности. Далее, постепенно наращивая доверие и понимание происходящего, идти в более сложные сущности для делегирования. Шаг за шагом, эволюционно.

От чего зависит, с какой сущности начать (продолжать) делегировать в вашем случае?

• От вас – делегирующего. Если вы хронический микроменеджер, сложно будет перейти на уровень выше «делегирования задач». И в этом примере быстрее поможет психотерапевт хороший, а не новая методика делегирования.
• От того, кому делегируют. Оснащенности, скилованности, компетентности сотрудника и умения выдерживать неопределенность, стресс, сложность. От умения обратиться за помощью, когда надо, дать/получить обратную связь, услышать и быть услышанным. И еще много от чего, в части его компетенций.
• От того, на сколько УЖЕ выстроены в компании процессы работы с задачами, бизнес-процессами, проектами, целями. Нет выстроенных процессов работы с целями – очень сложно делегировать на уровне «целей» при прочих равных. Даже если сотрудник к этому готов и реально может!
• От ситуации. Какова цена ошибки (если все пойдет не так)? Когда нужен результат (авральность)? Что вы хотите от сотрудника на этом этапе его развития по EJM (закрепить текущий уровень знаний, развить, дать вызов)?

Вопросы к вам для саморефлексии, если пожелаете этим заняться на досуге:

• Что вы пробуете делегировать чаще по сущностям выше?
• К какому уровню делегирования, на самом деле, сейчас готовы ваши люди?
• Как и что можно изменить УЖЕ на этой неделе в вашем делегировании, чтобы стало лучше? Для меня «лучше» здесь = поиск оптимума в пространстве «эффективно и результативно – интересно (вовлеченность) – безопасно (благополучие) для сотрудника и команды»

И, мне кажется, это не всегда простые ответы, если быть честным. Прежде всего с самим собой.