ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

На прошлой неделе мы определились с чего начинается порядок в любой компании и выбрали главную цель 2017. Если вы пропустили прошлую статью, отсылаю к первоисточнику.

Дальше осталось дело за малым…

Спроектировать карту целей по 4-м бизнес-перспективам, закрепить по ответственным и запустить в реализацию

И сегодня предлагаю начать с описания карты целей, которая позволит:

1. Синхронизировать взгляды вашей команды в одном направлении, обозначив вектор «приоритеты 2017»;
2. Получить единую панель управления для вашего бизнеса на основе 12-25 ключевых показателей с целью понимания в любой момент: «А верной ли мы идем дорогой?»;
3. Поставить точку в вопросах — «что важно/что вторично» для всех ключевых сотрудников.

Да простят нас авторы системы сбалансированных показателей (Роберт Каплан и Дэвид Нортон), мы немного упростили классический вариант и адаптировали его для малого бизнеса. Лишних аналитиков у нас с вами нет, да и времени на планирование почти отсутствует. Так ведь?

Берите лист А4 и вперед. Поехали…

Суть методологии в 2-х словах:

• На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами (целями), необходимыми для реализации выбранной вами стратегии.
• Целевой результат определяется в 4-х разрезах — перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала (команды).
• Для каждой задачи (цели), входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которые позволят мониторить текущее состояние «приближаемся к цели/отдаляемся от цели».
• Все задачи, вошедшие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными. Поэтому, система целевых показателей называется сбалансированной.

Перейдем к практике. Опишите прямо сейчас по 1-3 цели на каждое направление:

• Перспектива «Финансы». Планируете увеличить выручку, сократить риски и затраты? Как следствие повысить рентабельность. А кому-то начать ее (рентабельность) считать будет маленьким подвигом?
• Перспективы «Клиенты». Кто приносит деньги в вашу компанию и формирует финансовые потоки? Хотите сделать ваших клиентов довольными, управлять их ожиданиями, наладить поток положительных рекомендаций?
• Перспективы «Процессы». В основе которых заложено достойное обслуживание клиентов (которые приносят деньги). Как сделать быстрее, эффективнее, удобнее для клиентов? Как ликвидировать узкие места и отладить «стыки» между подразделениями (сотрудниками)? Может, пришла пора заняться автоматизацией (CRM, EAM, ERP и т.п.)?
• Перспектива «Развитие персонала». Ведь именно люди (в конечном итоге) будут выполнять всю работу: обслуживать клиентов, выполнять обязательства, предоставлять клиентский сервис. В одной Компани нужно поправить эффективность персонала, в другой хромает лояльность и вовлеченность. Какие акценты по целям сделаете вы?

Итоги предлагаю занести в таблицу:

Пример из моей консалтинговой практики. Клиент формулирует запрос «Хочу вывести бизнес на прибыль … руб/мес». Переносим это на плоскость карты целей и системы сбалансированных показателей. Дальше фрагмент размышлений (по 1 цели-примеру, цифры изменены для примера) на каждый блок-направление:

• Финансы. К августу 2016 вывести бизнес на чистую прибыль от 750 000 рублей в месяц. Показатели: выручка (рублей в месяц), чистая прибыль (рублей в месяц), чистая рентабельность по итогам месяца (%).
• Клиенты. Улучшить систему продаж, обеспечив привлечение от 37 новых целевых клиентов в месяц и удержание от 63 постоянных клиентов (покупки больше чем раз в месяц) со средним чеком более 10 000 руб. Показатели: количество новых клиентов (человек в месяц), постоянных клиентов на конец месяца (человек), средний чек (рублей).
• Процессы. Повысить конверсию «покупатель/посетитель» от 25% (и выше) за счет разработки, улучшения и внедрения сценария салонных продаж. Показатели: количество посетителей салона (чел/месяц), конверсия «покупатель/посетитель» (%).
• Персонал. Привязать мотивацию сотрудников к целям компании, перевести весь персонал на оплату по ключевым показателям эффективности (KPI). Показатели: % выполнения KPI по итогам месяца.

Люди внимательные заметили «вложенную математику» и взаимосвязь:

• Желаемая чистая прибыль в нашем примере 750 000 рублей в месяц.
• Предполагаемая рентабельность бизнеса — 7,5%. А, следовательно, планируемая (целевая) выручка, которая нас интересует, 10 000 000 рублей в месяц. Эта сумма обеспечит по итогам чистую прибыль в размере 750 000 рублей.
• Выручку формируют постоянные клиенты (63 в месяц) и новые (37 человек в месяц). При среднем чеке 10 000 рублей проверяем наши размышления. Получается следующее: 10 000 000 рублей = 37 новых клиентов * 10 000 рублей + 63 постоянных клиента * 10 000 рублей.

А у вас цели по бизнес-перспективам не оторваны друг от друга? Хочу дать еще несколько подсказок под вашу систему целей.

Поправьте на ходу свою таблицу, если заметили пробелы:

• Горизонт планирования – 1 год. Даже правительства (в том числе России) отказались в 2015 году от бюджета на 3 года, слишком многое и слишком сильно изменится… Так зачем нам с вами тратить время на более длительные горизонты? Или у вас есть штат бесплатных аналитиков? Может поделитесь? Это не говорит о том, что у вас нет общих взглядов и перспективы (видения) на обозримое будущее.
• Каждая цель в ССП имеет четкий измеритель (показатель), по которому можно быстро оценить через месяц-другой, «вы стали ближе или дальше к цели». И если у вас возникла цель «Построить эффективную команду», то стоит задуматься, как будете оценивать прогресс. Например, выручка на 1 сотрудника, % задач, выполненных в срок в общей массе, чистая прибыль в пересчете на 1 сотрудника по итогам месяца.
• Считать любой показатель в ССП можно ежемесячно и это низкозатратно (для вас и компании). Возьмем, например, «уровень узнаваемости бренда». Чтобы его измерить, надо провести серьезные маркетинговые исследования, выделить бюджет, потратить время и ресурсы. Все это для малого бизнеса (нас с вами) не рентабельно. Я бы предположил, что нас с вами вполне устроит «количество входящих обращений» вместо «уровня узнаваемости бренда». Считать легко, понятно, что делать (с положительной или отрицательной динамикой), плюс ясно как управлять.
• В каждой цели должен быть глагол на результат: сделать, достичь, получить и т.п. Вместо «выручка 3,5 млн руб/мес» лучше написать «Выйти на объем выручки от 3,5 млн рублей в месяц…». И звучит лучше, и понятно, что надо «выйти», и мотивирует к действию! А не «что-то» свалится с неба. Мы же с вами предприниматели, а не волшебники.
• Каждая ваша цель в ССП должна отвечать на 3 вопроса: что, сколько, когда. Не «увеличить выручку», а «Увеличить выручку на 1,5 миллиона рублей в месяц к марту 2016». Что – выручка, сколько – на 1,5 миллиона в месяц, когда – к марту 2016.

Поправили, тогда предлагаю порисовать и сделать вашу «Карту стратегических целей» на текущий год.

Шаблон ниже:

В овалы впишите ваши цели из таблицы. А в прямоугольники рядом показатели, по которым будем отслеживать прогресс каждой из целей.

Осталось показать взаимосвязь между целями и показателями, определить ответственных (за достижение целей) и можно обсуждать первую версию вместе с вашей командой. Хотя более оптимальный вариант, именно с ними этот документ и разработать. Увидите много дельных идей, да и просто снизите сопротивление при реализации. Ведь делать это будут именно они. Ваша команда!

Ниже показан пример реальной карты целей одного из моих проектов «ВАУ-сервис», который мы делали в конце 2015 на следующий год:

Так что, берите команду, обсуждайте и утверждайте планы на текущий год до конца этой недели!

Книга, которую стоит прочитать:

Многие стратегические карты в своей основе «мертвые», потому что не учитывают текущие тренды и состояние внешней среды. Чтобы вы учились мыслить масштабно и понимали, «куда движется мир», рекомендую почитать книгу «Физика будущего» американского физика Митио Каку. Он размышляет о возможностях технологического развития на ближайшие 100 лет. Интервьюируя известных в своих областях исследований ученых, Митио Каку излагает своё видение грядущего развития в медицине, информационных технологиях, исследованиях в области искусственного интеллекта, нанотехнологий и энергетике.

Гарантирую, что книга не оставит вас равнодушным и изменит отношение к тому, что на самом деле происходит в сфере новых технологий. Не думайте, что все это обойдет вас стороной и не имеет отношение к вашему бизнесу… Основная конкуренция в ближайшее время развернется не в плоскости «компания – компания», а скорее «компания – искусственный интеллект или решение на его основе»…