ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Подскажите, вы прошлую статью читали или пропустили? Если пропустили, рекомендую пробежаться хотя бы «по диагонали» + сделать домашнее задание. Мы остановились на том, что

Любая продуктовая линейка для любой компании сегодня должна быть адаптивной

И для этого мы выстаиваем адаптивный бизнес-процесс работы с вашим продуктом (услугой):

1. Регулярно (с заданной частотой) ищем (уточняем) потребность, проблему клиентов. По итогам выдвигаем гипотезу «каким можно сделать наш продукт = что подкрутить».
2. Проверяем гипотезу (ценности = это кому-то нужно, роста = это можно масштабировать) её решения (решения проблемы).
3. Оцениваем (валидируем) количественно обратную связь.
4. Вносим итерационные улучшения, возвращаясь на п. 1. Заходим в этот цикл и это теперь навсегда… О, ужас!

Готовы или бросите прямо сейчас? Не сомневаетесь, бросайте… И потом доказывайте всем своим знакомым теории о том, что рынок в 2020-м году был сложным и не оценил вашего продуктового «гения». В бизнесе есть одно очень простое правило. Очевидное, но не все его соблюдают

Решения принимает тот, кто эти решения оплачивает!

Контрольный вопрос. Кто принимает решение купить продукт или нет? Клиент же, так пусть он и принимает решение. Каким быть этому продукту и каким он должен обладать функционалом. У одной крупной компании есть чек-лист из 4 вопросов. Пока нет 4 ответов «да», улучшение по продукту (услуге) не запускается в рабочий процесс:

• Признают ли клиенты, что у них есть проблема, которую мы пытаемся (хотим) решить? Помните, как я нафантазировал про «умные дома» в городе Х в 2004 году. Это для МЕНЯ проблема, что у меня дом «не умный». Большинству клиентов это до сих пор совершенно не очевидно и параллельно…
• Если предложить им решение этой проблемы, готовы ли они за него платить? Смотрите как Илон Маск тестирует продуктовые гипотезы. Выходит на сцену, показывает «жуткий прямоугольный ящик» на колесах и предлагает сделать предоплаты… Когда еще нет производства, когда еще ничего нельзя сразу забрать домой. Порой не надо делать прототип, достаточно просто показать «идею на салфетке» и спросить: а вы готовы прямо сейчас за это заплатить … рублей в качестве аванса? Покупаете?
• Станут ли они платить именно нам (вам)? На рынке может быть полно похожих, более интересных, более функциональных решений. И может быть так, что никто не выберет именно вас своим «проблеморешателем»… Заметили, что финальный вопрос выше при условии получения живых денег решает эту задачу?
• Можем ли мы предложить решение этой проблемы с эффективной (для нас) бизнес-моделью (если выгорит)? А вот с этим стоит разобраться подробнее….

Потому что «адаптивность продукта» не гарантирует его другого важного свойства – эффективности…

Кстати, сколько вы поставите по шкале «эффективность» своему продукту (продуктовой линейке) от 0 до 5? Предлагаю дальше под эффективностью подразумевать отношение (дробь), где сверху (в числителе) будет «Результат». А внизу (в знаменателе) будут «Затраты»

Эффективность = Результат / Затраты

Осталось только разобраться, как мерить первое и второе. Какие у вас уже есть продуктовые метрики в этом направлении? Когда я задаю этот вопрос предпринимателям, большинство (подавляющее) начинают думать или выдают что-то из области «чистых финансов». Что греха таить, я и сам начал измерять и оценивать «продукт» дай бог в 2012 году. А ведь очень сложно чем-то управлять (и продуктом тоже), не опираясь на факты (цифры).

Это как решение вопроса «какой дизайн сайта лучше»? Конечно же тот, который по итогам А/В теста дает большую конверсию в целевое действие. А не тот, которые больше «понравился руководителю». Хотя в жизни как раз, к сожалению, наоборот. Как и с продуктом)

Мучить вас не буду, даю ниже некоторые метрики, по которым можно попробовать мерить «эффективность» ваше продуктовой линейки (точно не всем подойдет + надо адаптировать, и это скорее для стадии уже существующих продуктов):

• CSI (Customer satisfaction index, индекс удовлетворенности клиентов) или (и) NPS (Net Promoter Score, индекс готовности рекомендовать). Настоятельно рекомендую иметь что-то в активе из этой «сладкой парочки». А может и обе метрики сразу. Ниже будет пример расчета CSI, а NPS можете поискать в Интернете. Этого достаточно для понимания, что продукт (и не только он) хорош? Нет, нам еще важно мерить «интересы компании».
• Стоимость клиента (CAC, Customer acquisition cost). Ведь может получиться ситуация, что клиенты о-о-очень довольны. Космический NPS, вот только цена привлечения этого клиента «не менее космическая». И счастья от этого компании совсем не прибавляется. Как считать? Делим все маркетинговые + sales затраты (я именно так рекомендую) за месяц на количество привлеченных клиентов, купивших наш с вами продукт (только новые). И получаем САС. Посчитайте для отрезвления за прошлый месяц. В медицине, например, это на сегодня в районе 3 000+ рублей. А в продаже элитной недвижимости десятки тысяч, а при продаже яхт может дойти до нескольких сотен тысяч. Там только для начальных переговоров порой стоит слетать в Италию, снять гостиницу, поужинать с клиентом не в самом бюджетном ресторане вместе с его семьей…
• LTV (Lifetime Value — пожизненная ценность клиента) — это прибыль (в некоторых вариациях выручка), которая компания получает от конкретного клиента. Можно по конкретному продукту за всё время сотрудничества с ним. Предположим, что вы решили продавать авторский хлеб жителям соседних домов. Средний чек 120 рублей. Предложим, что покупать его будут 1 раз в 3 дня (в среднем). Если работаем нормально, средний клиент-поклонник будет «с нами» 3 года. Тогда LTV (плановый) = 120 (средний чек) х 10 (покупок в месяц) х 36 (месяцев в течении цикла сотрудничества). Т.е. мы получим с нашего виртуального клиента 42 200 без учета повышения цен и расходов, которые мы учтем с помощью метрики ниже.
• Маржинальная рентабельность (продукта, продаж) = [(Выручка – Переменные затраты) / Выручка ] * 100%. Для случая с хлебом расчеты будут следующие. Маржинальная рентабельность = [120 – 40 (переменные расходы на муку, воду, электроэнергию) / 120] * 100%. Получится примерно 66,7% для примера выше.
• Скорость роста активной клиентской базы (АКБ) и % оттока клиентов из нее же. Тут я думаю интуитивно все понятно и без CRM не обойтись.

Пример из личной практики. Помните, в списке моих «не полетевших» проектов был инжиниринговый сервис для физлиц. Как мы решили, что пора «останавливать» проект в том виде, в котором он был? Кроме очевидной метрики «не выхода» на плановую выручку. Конечно же, анализируя ежемесячную динамику по части:

• Маржинальная рентабельность услуг
• Отношение «LTV/CAC». Ответ на вопрос, а если ли там прибыль в перспективе. «Свет в конце туннеля»)
• Скорость роста активной клиентской базы и оттока из нее же
• И конечно же CSI

Мы там для подсчета CSI использовали опрос (по телефону) и анкетирование по итогам оказания услуг. Поменяли унитаз, отремонтировали бойлер, замерили… Один из 3-х вопросов был следующий. Выберите 1 из 3-х вариантов ответа для утверждения «Все работы были выполнены качественно и в срок, как мы пообещали». Варианты ответа:

• Согласен
• Сомневаюсь
• Не согласен

Как перевести ответы в метрику? Поставить в соответствие, согласен = 100%, сомневаюсь = 50%, не согласен = 0%. И тогда, если есть 3 вопроса (больше не рекомендую), можно, взяв среднее арифметическое, получить тот самый CSI клиента. А среднее арифметическое от всех клиентов за период дадут CSI компании.

Измерение «продукта» (и не только), уменьшат вероятность «зацепиться» за ваши фантазии и размышления из разряда «а продукт-то у нас все-таки хороший, просто …»

Цифры не врут, если их считать и собирать правильно. Успешных расчетов и продуктивных гипотез!