ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Проведем мысленный эксперимент…

Представим, что ваши основные жизненные притязания удовлетворены. Покушать, поспать, отдохнуть на выходных + по вечерам, удобное рабочее место и т.п. Если коротко, основной «джентельменский набор». И это будет продолжаться из месяца в месяц, из года в год. «Невидимая рука» (не Адама Смита) обеспечивает вам ежемесячное поступление наличности для решения базовых вопросов. Как ощущение, коллега? Хочется ли теперь сильно напрягаться, тратить время на мою рассылку, «грызть гранит» наук и повышать личную эффективность? Ваша мотивация делать дело стала ниже или выше после мысленного эксперимента?

О чем это я?

Конечно же, о классической зарплатной схеме через оклад. Именно такой эксперимент 80% из нас (руководителей) проводят регулярно и «за счет компании». В прошлом письме мы разобрали основные 9 компетенций ваших сотрудников. Сегодня предлагаю посмотреть на персонал через призму показателей процессов, в которых он участвует. И немного повернуть их голову в сторону «зарабатывать, а не получать».

Какие показатели нас будут интересовать?

Чтобы оценить результат работы каждого из нас (от уборщицы до ТОП-менеджера) нужно «перенести» сотрудника в 3-х мерное пространство:

1. Результативность. Ответ на вопрос «Что произвел процесс (для нашего фокуса внимания, выбранный сотрудник в процессе)?». Сколько в шт, кг, тоннах? Какого качества (веса, размера и т.п.)?
2. Эффективность. Это уже другой ракурс «Какой ценой получен результат?». Сколько потрачено времени, денег, сил менеджера и прочих ресурсов (чтобы получить результат)?
3. Удовлетворенность клиента. Один из самых важных вопросов в XXI веке «На сколько продукт (услуга) понравился клиенту (потребителю)? Каков уровень удовлетворенности? На сколько совпали ожидания?

Небольшая ремарка… Если у вас Уже выстроена система KPI (ключевые показатели эффективности), описаны бизнес-процессы и вы довольны результатом, можете пропустить это письмо. Для всех остальных

предлагаю потренироваться и разобрать пример:

Давайте создадим систему оценки из 3-х показателей для продавца в магазине одежды.

Результативность. Что самое главное мы хотим от нашего продавца? Наверное, продаж, а еще точнее маржинальной прибыли (разница между выручкой и переменными издержками) от продажи одежды. Здесь можно оценивать выручку за месяц или очищенную выручку (за вычетом стоимости закупки). Второй вариант подходит лучше, если наш продавец сам решает какую и кому предоставить скидку. Слышу возгласы: мы и так уже это делаем. Да, это распространенный показатель для оценки. Но его не достаточно.

Эффективность. Предположим мы с вами хорошо вложились в рекламу, маркетинг и PR. К нам пошел поток покупателей. Каждый день в магазин заходят от 450 до 1300 человек. Для вас не секрет, что хорошая реклама стоит денег. И вот, глядя на все это вы обнаруживаете, что из 875 посетителей в среднем за день делают покупки всего 53. Какова «цена» хороших продаж и «инвестиционная привлекательность» нашего виртуального продавца? Полезно оценить эффективность его работы, добавив в «панель управления» конверсию и средний чек. Конверсия в нашем примере будет считаться по формуле = (покупателей / посетителей) * 100%. При значениях выше, она будет 6,1%. Что является безобразным показателем для большинства розничных точек продаж. Но и этого не достаточно в век диктата клиента…

Удовлетворенность клиента. Знаете, сколько стоит 1 операция «впиндюринга» для магазина? Это когда клиенту впарили не то, что он хотел. При этом тактически (в разрезе 1-3 месяца) впиндюринг может давать хорошую результативность и эффективность. А стратегически всегда дает отрицательную динамику! Сегодня индекс поддержки вашего клиента (читайте в интернете об NPS) порой важнее, чем чистая рентабельность продаж (EBIT). Недовольный клиент «убьет» ваш бизнес при активной поддержке соцсетей, твиттеров и прочих коммуникационных фишек. Не согласны, тогда экспериментируйте себе «на здоровье» (и за собственные деньги).

Я же предлагаю вернуться к нашему продавцу. Как оценить удовлетворенность клиента?

Идеально продумать и начать считать индекс чистой поддержки (см. книгу «Искренняя лояльность»). Магазины Apple, к примеру, набирают в среднем по миру NPS около 92%. Но это большой труд и не у всех есть время. Я предлагаю ввести более простой показатель. Конверсию перехода в постоянные покупатели или (и) количество постоянных покупателей. Согласитесь, вас не затянешь силком в ресторан, где ничего не понравилось. Конверсия перехода в постоянные покупатели будет считаться как соотношение количества клиентов сделавших повторную покупку в течение 2-3 месяцев к количеству новых покупателей за тот же период.

Хочу напомнить, что клиенты бывают внутренние и внешние. Возьмем, например, Главного бухгалтера. Какие у него внешние клиенты? Налоговая инспекция, органы статистики, банки и т.п. А внутренними будут являться: директор (управленческие отчеты), коммерческий директор (дебиторская/кредиторская задолженность) и т.п.

Самое время перейти к практике:

Создайте на себя и еще 1 сотрудника систему оценки из 3-5 показателей. Отшлифовать ее, проконсультироваться и довести до ума можно на моей мастер-группе «Я-Собственник». Каждую среду с 15.00 до 17.30.

В продолжение темы про показатель удовлетворенности клиента рекомендую книгу Фреда Райхельда и Роба Марки «Искренняя лояльность». По мнению авторов, успех в бизнесе и в жизни зависит от того, улучшает компания жизнь людей или ухудшает.

Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, стратегии перекрестных продаж, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же при этом не появятся довольные клиенты, то рост компании будет недолгим. Читайте, внедряйте и считайте индекс поддержки ваших клиентов!