ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Напряглись, не правда ли?

Я до сих пор не люблю увольнения

Однако по роду деятельности делать это периодически приходится. И сегодня хотел бы поделиться идеями на тему, как можно облегчить этот участок работы руководителя. Для разминки вам, первый серьезный вопрос.

Сколько сотрудников вы уволили за текущий год? 

Те, что ушли от вас в этот список не попадают.

Вопрос второй: насколько легко (по шкале от 0 до 5) вы можете уволить сотрудника, если это необходимо? Признайте честно и начнем диалог. Мой первый совет-находка:

Шаг 1: Относитесь к сотруднику как к проекту + не драматизируйте ситуацию

Ведь вы тоже не последняя компания (чаще всего) в его списке карьерных мечтаний. Пусть ваше сотрудничество будет взаимовыгодным, плодотворным и стратегически интересным. Но при этом помните… Любой проект может быть приостановлен (закрыт) по желанию его участников. Рентабельность упала ниже плановой, возникли другие интересы, просто устали от очередного «проекта». Да, я тремя руками за долгосрочные и взаимовыгодные отношения. Но даже в семьях бывает, что люди расходятся. Меньше драматизируйте «период развода» (с двух сторон). Просто на этом участке вы решили прекратить сотрудничество. Закрыть проект…

Шаг 2: Установите критерии «продолжаем сотрудничать / расстаемся»

Увольнение – очень энергозатратный процесс (по крайней мере для меня). И даже когда это нужно, мы с вами (коллега-руководитель) стараемся всячески избежать этого процесса. Я помню, как я собирался уволить одного коллегу из компании почти 12 месяцев. Чтобы «меньше буксовать» полезно, как и для проекта, определить его «дно». Условия, при котором встанет вопрос об увольнении. Например: алкоголь в рабочее время на рабочем месте, воровство (в любых размерах), выполнение плана продаж ниже 70% более 1 месяца подряд и т.п. Выпишите свои критерии для принятия решения «Уволить».

Шаг 3: Принимать долго, увольнять быстро через «китайское предупреждение»

О первой половине «принимать долго» не в этой статье (обязательно обсудим, не сегодня). А по второй части стоит быстро пробежаться. Задумавшись об увольнении (появилась первая мысль) кого-либо, я поступаю следующим образом. Для начала переспать с этой идеей. Если на утро она (идея об увольнении) осталась актуальной, я бы посмотрел фактам в лицо. Что создает/не создает на своем участке работы этот сотрудник. Провести анализ стоит в этот же день (или попадете в «жопу инфантилизма» — есть такой веселый синдром у психологов). Если результаты действительно не ахти, да и климат явно вокруг «персонажа» не очень… Стоить назначить на завтра

Китайский разговор

Не помню откуда пришла мне в голову эта метафора. Суть «китайского предупреждения» проста. Вы озвучиваете требования (что и как надо изменить сотруднику), описываете четкие критерии (2-5) выполнения ваших требований (и не выполнения), формализуете все это, ставите сроки (до 1 месяца) и начинаете наблюдать за прогрессом. Если по окончании сроков требования выполнены – продолжаете сотрудничество. Нет – спокойно и по-деловому расстаетесь. Примерами критериев могут быть: % выполненных в срок задач от руководителя, своевременно предоставляются отчеты №…, заключено от 5 договоров на общую сумму … рублей. Должны быть простые индикаторы: сделано / не сделано. Предупреждаю, по моей статистике 98% китайских разговоров заканчиваются увольнением. Это не профилактический = воспитательный инструмент!

Шаг 4: Расставаться хорошо

Чтобы не происходило, как бы не накосячил ваш сотрудник (исключение: мошенничество и воровство). Обеим сторонам выгоднее расставаться хорошо, на мой взгляд. По-человечески, выполнив обязательства с обоих сторон. Мотиваторы для сотрудника, которого увольняют: репутация на рынке труда (которая влияет на зарплату), рекомендации руководителя для следующего работодателя, возможность сотрудничать (как вариант) в перспективе на других временных проектах. Мотиваторы для руководителя: климат в коллективе (другие видят, как это происходит), возможность привлечь сотрудника к временной работе в перспективе, отсутствие «членовредительства» из чувства мести.

В 2003 году мы увольняли с партнерами сотрудника из компьютерного клуба. Он был пойман на мелком воровстве из кассы. Часть воровства не была доказана, часть – железно да. Мы удержали при расчете обе части – около 4 000 рублей. Результат: его членовредительство в течение 1 месяца (через друзей, как местных жителей) составило в прямых потерях более 10 000 рублей.

Шаг 5: Подумать о профилактике

Если вам (нам) пришлось уволить сотрудника, где-то мы просчитались. Многое стоит сделать лучше на следующем цикле: собеседование – адаптация – развитие нового сотрудника. Посмотрите, оцените, выпишите свои ошибки. Поправьте свои правила (привычки), сделайте работу над ошибками. Измените (добавьте) вводный тренинг, улучшите механизм сопровождения, поправьте критерии отбора нового сотрудника. Начните с себя!

Научитесь смотреть проще на увольнения:

1. Посмотрите на сотрудников как на проекты.
2. Установите критерии «продолжаем сотрудничать/расстаемся».
3. Принимайте долго, увольняйте быстро через «китайское предупреждение».
4. Расставайтесь хорошо.
5. Улучшайтесь и думайте о профилактике увольнений (как инструмента).

Кино в тему письма:

Есть миф, что у Google только пушистое и очень заботливое отношение к персоналу. Мне кажется, они в равной степени заботятся и требуют. Фильм «Кадры решают все» этому очередное подтверждение. Посмотрите, как грамотно и технологично построен процесс рекрутинга в этой компании.

Обратите внимание на формирование клиенториентированности во время испытаний, эффективное командообразование, привитие культуры, соревновательность и результативность этого процесса. Лично меня, очень впечатлило.