ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Вы делаете все наоборот, а потом удивляетесь, почему все «так плохо» ….

Давайте сразу практический тест-кейс. Представьте, что вы Руководитель отдела продаж. У вас трое сотрудников, вы продаете дорогое производственное оборудование для перерабатывающих заводов, вход в сделку может составлять от 5-ти до 12 месяцев. Такое правда бывает) Один из ваших сотрудников долго и кропотливо (более 11 месяцев) разрабатывал ключевого клиентов (а таких по всей России совсем не много) вашего рынка. Подошел к финальной стадии заключения контракта, который составляет по сумме 45% вашего годового плана продаж (всей компании) и… Потерял (твердо и бесповоротно) и контракт, и клиента навсегда (договор подписали с другой компанией, такие закупки делаются 1 раз в 15-20 лет)! Вам сообщили об этой «прекрасной новости»… Ваши действия, выпишите первые мысли «что и как хочется сделать»? Какой главный вопрос стоит себе задать в этой ситуации? Сверяемся… Как мне кажется

Большинство (по факту) выбирают вопрос «Кто виноват и как наказать», вместо (более оптимального, на мой взгляд) «Что можно изменить в себе, компании и процессах, действиях сотрудника, чтобы снизить вероятность повторения ситуации в дальнейшем» …

Именно в такой последовательности:

1. Что изменить в себе? Может быть ЕМУ (сотруднику) нужна была ваша поддержка на финальном этапе сделке, а вам «как всегда некогда» и рядом не было…. И пора уже «выкроить» твердый времяблок для обсуждения Топ9 ключевых сделок в своем «плотном» расписании 1 раз в неделю с сотрудниками компании…
2. Что изменить в компании и процессах? Может стоит при входе в крупные проекты обязательно прорабатывать от 2-х ЦВ (центров влияния), кроме ЛПР (лица, принимающего решение)? А еще пересмотреть процессы «поддержания руки на пульсе» в процессе входа в сделки, вести досье клиента в CRM, добавить для этого обязательные поля в карточке сделки?
3. Что изменить в действиях сотрудника? Может быть ПОРА УЖЕ приучать говорить правду, делиться и плохими новостями тоже, чтобы можно было вовремя скорректироваться, поправиться, ИЗМЕНИТЬСЯ…

Ведь именно плохие новости, ошибки, сбои – самая интересная и богатая для последующего развития обратная связь!

Как сказал Билл Гейтс в период управления Microsoft (капитализация более 2 трлн $ на момент написания статьи): «Плохие новости должны летать!». Что с ними (плохими новостями) происходит по факту у нас с вами? Они (плохие новости, ошибки, как мне кажется) в большинстве российских не то, что «ползают» … Они активно скрываются, их бережно и быстро «заметают под ковер», всячески маскируют и убирают от глаз начальства… Кто в этом виноват? Мы с вами, коллега-руководитель. Ведь за ошибки у нас принято ругать и «казнить». Так ведь?

В компании (команде, группе) всегда живет то, что подкрепляется (лидером, а потом группой)

И попытка построить безошибочную работу в BANI-мире – вот настоящая, фатальная ошибка. ERROR! И 50 лет назад, и уж тем более сегодня. Когда все больше задач похожи на «никогда и никто такого не делал», и ничего кроме метода «проб и ошибок» у вас в руках просто нет….

Ниже показательная история компании Unilever (фрагмент книги «Принцип черного ящика»):

«… Проблема Unilever заключалась в том, что распылители (используются для производства стирального порошка) функционировали плохо. По словам Стива Джонса, который в 1970-х гг. недолго работал на ливерпульской фабрике, еще не став одним из известнейших специалистов по теории биологической эволюции, распылители постоянно забивались. «С ними вечно возникали проблемы, – говорил Джонс. – Они работали неэффективно, засорялись и выдавали гранулы разного размера». Для компании Unilever это была важнейшая проблема, и не только потому, что починка распылителей обходилась недешево и отнимала время, но и потому, что страдало качество конечного продукта. Unilever нужен был новый, более эффективный распылитель. Срочно.

Руководство компании обратилось к первоклассной команде математиков. Уже в то время эта компания была богатой и могла позволить себе нанять самых умных и выдающихся специалистов. Это были не просто математики, а эксперты по системам высокого давления, динамике жидкостей и другим аспектам химического анализа. Особенно плотно они занимались физикой «фазового перехода» – процессами, управляющими переходом материи из одного агрегатного состояния (жидкость) в другое (газ или твердое тело). Эта команда занималась тем, что сегодня называют «рациональным проектированием». Именно к таким людям мы, как правило, обращаемся, когда нам нужно решить некую проблему, будь она экономической, технической или политической: наймите правильных людей с правильным образованием, и вы получите оптимальный план действий.

Математики еще глубже погрузились в проблемы фазового перехода и стали решать замысловатые уравнения. Они проводили собрания и семинары. Наконец, потратив немало времени, они создали проект нового типа распылителя. Вы явно догадались, что было дальше: этот распылитель не работал. Он продолжал засоряться. Гранулы из него выходили по-прежнему разнородные. Он был неэффективным. Что можно сделать еще (подумайте над своим вариантом)?

Почти в отчаянии менеджеры Unilever обратились к команде биологов (да, да, вас не подвело зрение). Эти люди почти не разбирались в динамике жидкостей. Они ни за что не сумели бы распознать фазовый переход. У них, однако, имелось кое-что более ценное – глубинное понимание взаимоотношений между неудачей и успехом.

Они взяли десять распылителей, чуть переделали каждый и принялись их тестировать. «Одни распылители были длиннее, другие короче, в одних отверстие было побольше, в других поменьше, внутри могли быть добавлены желобки, – говорит Джонс. – Каждый работал чуть лучше оригинала, но совсем незначительно». Затем биологи взяли «победивший» распылитель, создали десять его чуть измененных копий и повторили процесс. Они повторяли его еще много раз.

На 45-м поколении, после 449 «неудач», биологи получили распылитель, работавший просто великолепно. Он функционировал «во много раз лучше оригинала»…

На кого сегодня должна быть похожа ваша команда: на «первоклассных математиков» или «эволюционных биологов»?

Если вам по душе (или просто ближе) второй вариант и Вы хотите до конца разобраться как в сегодняшнем мире стоит начать работать с ошибками, как к ним относиться Вам и команде. При этом меньше совершать повторяющихся ошибок и не допускать фатальных (которые убьют компанию навсегда), добро пожаловать завтра 12.08.21 в 11.00 на мой бесплатный онлайн-тренинг «ОШИБКИ: как и почему к ним относиться, на них же учиться, не делать фатальных и повторяющихся»

За 1,5 часа вместе разберемся с вопросами:

• Ошибки для бизнес-системы в VUCA-мире: это роскошь, необходимость или что-то еще?
• Отношение к ошибкам в разных культурах и что с этим делать именно вам
• Установка на данность или рост, связь с ошибками и можно ли что-то поменять
• Как снизить вероятность фатальных ошибок в адаптивной бизнес-системе
• Как уменьшить количество повторяющихся ошибок
• Как вам относиться и работать с ошибками в 2021 году

Регистрируйте по ссылке: https://1trening.com/vebinar

Предупреждаю, что запись получат только участники!