Вирусы борзения и безынициативности ваших сотрудников.
4 июля 2016
Чем «заболевают» 2/3 сотрудников после нескольких месяцев работы?
Рано или поздно большинство ваших сотрудников становятся «умирающими лебедями» или «звездами». Второй вариант (звезда) гораздо реже встречается, но хлопот вам (собственникам, руководителям) приносит гораздо больше. «Звезды» постоянно (или с высокой периодичностью) выкручивают руки по части условий труда, требуют повышения зарплаты, не прочь заняться шантажом (открыто саботируют стандарты), настраивают коллектив «в другую сторону» и совершают ряд других не приятных «шалостей».
Выпишите прямо сейчас тех, кто претендует у вас на позицию «звезд». И не надо кривить душой, они есть в 95% российских компаний.
Кто такие «умирающие лебеди»?
По названию уже, скорее всего, догадались, что это за экземпляры. Толку от них мало, энергетика пониженная, вид удручающий, сделки если и закрывают, то весьма посредственные, внимания (вашего) почти не отвлекают. Информацию из них нужно вытаскивать клещами, сильно не мешают, а уволить рука не поднимается. Знакомо?
Давайте составим вместе список ваших «умирающих лебедей». Будьте критичнее и смотрите внимательнее на свой коллектив.
Вы же человек подготовленный, а иначе эту статью не читали бы … Поэтому давайте сразу контрастный душ. И первый серьезный вопрос. Кто виноват, что в компании появляются «звезды» и «умирающие лебеди»? Напишите свой вариант ответа. А я дам собственную версию:
Вы сами, своими руками, выращиваете «звезд» и «умирающих лебедей».
Каждый божий (а точнее рабочий) день. Своим бездействием или не правильными действиями. Ведь люди резко не превращаются ни в первых, ни во вторых. Давайте расскажу вам короткую историю из своей жизни в 2005 году (имена, должность и некоторые моменты слегка изменены или не приводятся):
Взял я однажды на работу достаточно толковую девушку. Действительно умную, грамотную, внимательную (к рабочим вопросам) и исполнительную. Отдельно стоит сказать (для мужчин) весьма симпатичную.
В первые дни начали возникать некоторые «мелкие» вопросы, на которые я внимания не обратил, подумал и понадеялся на «русский авось». Притрёмся как-нибудь, сладится, слюбится. Ну, сами знаете.
Через месяц-два работы на совместных планерках пошли периодические трения рабочего характера. Вопросы из разряда: «А зачем это делать?», «Мне кажется это неправильно» и т.п. Моя реакция: замять, найти компромисс, выслушать.
Через полгода-год я увидел «характер во всей красе». Не буду долго рассказывать, перейдем к финалу наших отношений. Мне пришлось ее с треском уволить. С конфликтом, с обидами, с «я мщу и мстя моя будет безжалостной».
Что происходило на каждом этапе «эволюции» наших отношений?
Проведите анализ по пунктам выше и изложите свой взгляд на «диагноз» и прогресс болезни. Да расслабьтесь вы, сотрудник действительно толковый. Еще раз говорю, дело было во мне. Я раз за разом пропускал «ключевые точки», после прохождения которых росло борзение сотрудника.
Есть такой прибор – «борзометр». Слышали? Так вот, наши сотрудники (как дети) всегда пробуют границы того, что можно. И если мы не откликаемся, они с удовольствием эти границы (новую территорию) занимают. Ну не все и не всегда. Но толковые, дерзкие, грамотные – почти всегда и в перспективе железно. Читайте Дарвина.
Эволюция «звезды» через призму рабочих отношений:
Позвольте первую схему:
Толковый сотрудник – изучение + анализ ситуации – проба границ дозволенного – борзение – звезда.
Это не происходит одномоментно, это требует даже у сильного профи недель, а скорее месяцев целенаправленной работы. «Звезды» не плохие люди (работники), мы сами делаем их такими. Женщина в отношениях не становится резко (в один миг) стервой. А мужчина не превращается за одну ночь в редкостную свинью. Посмотрите старый российский фильм «Экипаж». Какой была жена героя Филатова, когда жила с ним? Редкостный «экземпляр». И какой стала с новым мужем? Пересмотрите, если забыли.
Ключевой переход в этой цепочке «проба границ дозволенного – борзение». Руководителю в этом фрагменте взаимодействия не хватает твердости, власти и границ.
Там, где много борзеют и растут «звезды», явно не хватает твердости, дисциплины и порядка.
А как сотрудник превращается в «умирающего лебедя»?
Процесс аналогичный «звезде», только движение в другую сторону.
Нормальный сотрудник – проба инициативы и границ – снижение активности – низкая инициативность – «умирающий лебедь»
И здесь также имеет место переходный процесс. Длительность которого может длиться неделями, а то и месяцами. Бывают случаи, когда трансформация идет пару лет. Где ключевой переход в этой цепочке? Догадались? Мне кажется «проба инициативы и границ – снижение активности». Скорее всего, в этой точке было слишком много жесткости, невнимательности и авторитарности с вашей стороны. Не хватает мягкости, внимательности и умения поддержать инициативы сотрудника.
Там где мало инициативы и «озера умирающих лебедей» много жесткости, авторитаризма и директивного управления.
Руководство – это единство и борьба противоположностей.
Вспомнили философию? Вы должны уметь быть:
- твердым и мягким
- заботливым и требовательным
- внимательным и равнодушным
И все это в нужный момент, адресно, целесообразно и по делу. Чтобы стало проще, предлагаю обсудить схему:
Борзение / безынициативность
Влево от центра (пунктирная линия) растет борзение, а вправо – безынициативность. Вместе с ними, влево растет мягкость (как стиль управления) со стороны руководителя. А влево — твердость.
Хочу предостеречь вас от ошибки. Внешне руководитель может быть очень твердым. Кричит, бьет кулаком по стулу, может «с дуру» и послать кого-нибудь. Вот только «старички» знают: это все напускное, подойдешь к Иван Иванычу в нужный момент. Он и в отпуск отправит, и зарплату повысит, и новую должность за 2 дня организует. Я больше о твердости в делах: «Командир сказал килограмм, и нечего перевешивать».
Что такое зона поддержки
По названию, в этой зоне наша с вами задача просто поддерживать правильное поведение. Если говорить языком воспитания — подкреплять. Кому нужно подробное методическое руководство отсылаю к книге Карен Прайор «Не рычите на собаку». Это очень хорошая зона, мечта руководителя. Сделал сотрудник правильно (что-то) – подкрепление, не правильно – ноль-реакция (отсутствие подкрепления).
Что важно для зоны поддержки, так это не пропустить момент перехода в зону коррекции. В этой зоне быстро происходит …
Рост борзения или снижение инициативы
Вам (как руководителю) нужны простые индикаторы для определения перехода «за границу». Выпишите прямо сейчас 5-7 наблюдаемых характеристик, по которым можно понять, что сотрудник откланяется влево или вправо (в зону коррекции).
Мой вариант:
- Начинает (чаще) опаздывать на работу, планерки, совещания;
- Задерживает (дает некачественные) отчеты;
- Растет % просроченных задач;
- Реже смотрит вам в глаза во время диалога;
- Поза на планерках становится расслабленной, начинает «съезжать» по стулу, ловите моментами скучающий взгляд …
Список можно продолжить, только больше 7 параметров отслеживать не совсем реально. В зоне коррекции ваша интенсивность работы с сотрудником должна увеличиться на 50%, по сравнению с зоной поддержки. Если вы (конечно) хотите сохранить данного сотрудника в компании. Либо в нормальном рабочем состоянии.
Если в зоне поддержки управленческий арсенал может включать: подкрепление, ноль-реакция, минимальный набор стандартов и эффективная зарплатная схема. То в зоне коррекции понадобится дополнительно: схема конструктивной критики, воздействие по векторам «силовик – вдохновитель – тактик – дипломат», воспитание и приучение, работа с Форматом и т.п. Подробности ждите в следующих статьях рубрики «Управление персоналом».
Как себя вести за зоной коррекции?
Традиционный прогресс в части развития борзения, это выход за пределы зоны коррекции. Предупреждаю сразу, здесь работать с сотрудником совсем не просто. И снова нужно определить индикаторы:
- Регулярные опоздания на совместные мероприятия и работу;
- Отчеты уже высылаются случайно. Их содержание зависит от настроения пятки левой ноги сотрудника.
- Задачи выполняются тогда, когда захочет сотрудник. Целесообразность задачи (при постановке) может ставиться под сомнение: «А почему я?», «Это не моя зона ответственности …».
- Сотрудник начинает дерзить, отпускать неуместные комментарии. Из разряда: «Ну вот еще, придумали».
- Поведение на планерках может быть демонстративным, проскакивает шантаж. «А сколько нам за это заплатят?»
Как быть с теми, кто оказался за зоной коррекции?
Ваш вариант ответа, коллега …
Мне кажется, дело будет пахнуть «китайским предупреждением»…
Что это такое. Попробую рассказать в двух словах:
- Зовете к себе сотрудника (тет-а-тет).
- Даете вводную: причина разговора, что думаете и видите. Коротко и по делу.
- Определяете, что хотите изменить.
- Вводите конкретику: критерии измерения прогресса (в части перемен), сроки, когда должны появиться наблюдаемые перемены.
- Рассказываете, что будет, если перечисленных перемен к указанному сроку не произойдет: «Пожмем друг другу руки и расстанемся. Как в море корабли». Мягко по форме, твердо по сути.
- Уточняете понимание. Если человек не готов к переменам, прекращаете сотрудничество здесь и сейчас.
За зоной коррекции вам приходится заниматься «хирургией».
Зона коррекции – это «лечение».
Зона поддержки требует только «профилактики». А все мы люди умные, и знаем, что профилактика всегда дешевле лечения. Вот только на беговую дорожку люди выходят чаще тогда, когда серьезно прижало. Это по статистике …
А мы перейдем к делу:
- Определите для себя границы зоны поддержки и зоны коррекции. Пусть это будут четкие и наблюдаемые критерии.
- Проведите экспресс-анализ, где сейчас находятся все ваши подчиненные сотрудники.
И пусть в вашем арсенале окажется не нужным «китайское предупреждение». Лояльных и талантливых сотрудников вам, коллега.
