ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

2 недели назад мы обсуждали тему когнитивных искажений, предлагаю ее (эту тему) сегодня развить и обсудить «шум» в наших (с вами) решениях. Дальше у меня чешутся руки (а точнее мозг), процитировать авторитетное мнение в этой теме Д. Канемана. Собственно, на его книге «Шум», основные мысли и выводы ниже:

«Большинство из нас большую часть времени живут в уверенности, что мир вокруг нас выглядит таким, какой он есть.

Лишь маленький шаг отделяет это убеждение от следующего: «Другие люди видят мир таким же, как вижу его я». Эти убеждения называются наивным реализмом. <…> Иллюзия всеобщего согласия может быть разрушена только путем проведения аудита шума». Д. Канеман, О. Сибони, К. Р. Санстейн

Что такое шум? В очень простом варианте (определения) – это разброс решений (мнений), который носит случайный характер. Пример: проводите вы собеседование, на нем участвуют 3 представителя вашей компании (непосредственный руководитель, HR, ключевой сотрудник отдела). Задаете вопросы, смотрите реакцию, оцениваете ответы кандидатов… По итогам вам (троим) нужно принять решение: берем (подходит) или нет. Внимание, вопросы:

1. Будет разброс мнений (решений) в этом кейсе?
2. От чего зависит этот разброс (на ваш взгляд)? По-другому, что сильнее всего влияет на решения?
3. Какова точность решения, если все трое эксперты? HR с восьмилетним с опытом, Руководитель за плечами имеет 10+ стажа, ключевой сотрудник работает по специальности (на которую выбирают кандидатов) более 12 лет.

Напишите пожалуйста свои варианты… Есть гипотезы? Давайте посмотрим, что на самом деле получается в таких ситуациях. Приготовьтесь, вам может очень сильно не понравиться:

• Шансы на то, что отобранный кандидат окажется эффективным (был сделан правильный выбор), составляют от 56 до 61%. Подбросить монетку, вместо собеседования дает шанс около 50% (для сравнения). И не надо тратить время на собеседования и анализ резюме. Качество пострадает всего на 6%, зато как быстро и дешево)
• Разброс зависит от (дальше будут факторы, которые реально влияют на принятие решений): настроения тех, кто оценивает, времени суток, близости времени принятия решений к обеду (перерыву), усталости (последнему кандидату повезет меньше, чем первому скорее всего), прошлого опыта (личного, каждого из оценивающих, не кандидата), кто высказал первое мнение (подходит/нет), какой у него авторитет и КАК (на сколько уверенно) он это мнение высказал. Дико важно: «Что сделал и сказал кандидат в первые 1-2 минуты собеседования!», см. эффект прайминга.

Решения в этом случае «о-очень шумные». Подсказка, чтобы поднять вероятность правильного выбора при собеседовании – шаг №1… Какой? Использовать структурированные интервью и гигиену в процессе принятия решений. Ну вы поняли, точнее пока ничего не понятно)

Как вы думаете, как часто вы сталкиваетесь с принятием решений? Сколько раз в день?

Типичный взрослый человек принимает около 35 000 решений каждый день (есть исследования на эту тему). Если посчитать, то это примерно 2 000 решений каждый час или одно решение каждые две секунды. Не считая семи часов сна. Понятно, что большинство из этих решений очень простые: съесть печеньку или нет? Обратить внимание на назойливую мысль или заняться делом? Тут цена ошибки небольшая.

Есть решения и ситуации посложнее, подороже и потяжелее (в части последствий):

• Запускать новый продукт или нет?
• Как лучше выстроить этот бизнес-процесс?
• Завершать отношения или продолжать (потерпеть) с женщиной/мужчиной?
• Развивать сотрудника, вкладываться или увольнять?
• Происходящее в Украине, это «хорошо» или «плохо»?
• Оперировать (делать операцию) или полечить более простыми способами?
• Дать реальный срок (тюремное заключение) или условный (освободить)?

Вы думаете мнения расходятся только у разных людей? Ха, ха, ха… Представьте (дальше реальный эксперимент, который проводили с группой), что вы разработчик программного обеспечения (программист, если проще). И мы вас (например, директор или руководитель команды) спросим в разные дни срок выполнения одного и того же задания. Спросим сегодня и, скажем, через 2 недели. Вы не будете делать это задание, просто в обоих случаях спрашиваем. Вы не будете сверяться, изучать вопрос, спрашивать других и т.п. Ответили и забыли, пошли делать свое дело. Как вы думаете, на сколько будет отличаться ваш прогноз в 2-ух случаях? Предположим, вы сказали в первом случае – 35 дней. Эксперименты показывают, что разброс у ОДНОГО И ТОГО ЖЕ человека составляет — 71%? Один и тот же человек, в разные дни дает настолько разные ответы…

Там, где есть место суждениям, найдется и шум — и его намного больше, чем вы думаете…

Это фрагмент из книги «Шум». Основные выводы авторов (Д. Канеман, О. Сибони, К. Р. Санстейн):

• Выносить суждения (людям, руководителям, принимающим решения) не легко.
• Масштабы разногласий ГОРАЗДО ШИРЕ, чем мы ожидаем (предполагаем, думаем).
• Системный шум = Межэкспертный шум (разные люди имеют разное мнение по одному и тому же вопросу, для примера с собеседованием в том числе) + Внутриэкспертный шум (один и тот же человек имеет разное мнение в разные моменты времени, в разном контексте по одному и тому же вопросу).
• Внутриэкспертный шум = Постоянный шум (ваши убеждения, культура, воспитание, опыт помогают в этом, вы устойчиво «шумны» в чем-то) + Ситуативный шум (когда я голодный, более импульсивный и вы тоже, решения в этот момент более «шумные»).
• Уровень шума можно снизить. И я бы добавил, этим точно стоит заняться руководителям (нам с вами).
• Усилия по снижению шума часто наталкиваются на препятствия и вызывают сопротивление… И у вас тоже, ведь гораздо проще наклеить ярлык «они — плохие», чем разобраться, остановиться, подумать, собрать информацию, принять взвешенное решение.
• Работа мозга очень шумная, по «задумке и конструкции» (см. процессы, происходящие в нейронах, синапсах, формирование связей, работу нейромедиаторов и т.п.). Это не говорит о том, что стоит всегда терпеть «шум» и с ним смириться.

Что с этим делать? Если вы не хотите или вам лень изучать этот вопрос глубоко, последовательно… Я бы предложил (решений несколько, начните с первого ниже), для начала подключить (использовать) то, что доступно любому руководителю, директору:

«Мудрость толпы»

Феномен коллективного разума = «мудрости толпы» привлек внимание исследователей более 100 лет назад. А с появлением интернета, объединившего в единой сети людей со всего мира, концепция продолжает активно развиваться. Наиболее авторитетная работа на эту тему опубликована в 2004 году аналитиком NYT и WSJ Джеймсом Шуровьески. В основе 4 основных принципа, на которых основывается эффективное применение «мудрости толпы»:

• Многообразие мнений. «Мудрость толпы» растет вместе с числом ее участников. Чем больше людей принимает участие в решении проблемы (выработке решения), тем ближе к идеальному будет результат (читайте, меньше шум). Если брать пример собеседования выше, стоит сделать запись и показать ее нескольким участникам. Нескольким – здесь ключевое слово.
• Независимость участников. Для формирования «чистого» (не зашумленного или честнее «низкошумного») решения необходимо, чтобы члены «толпы» не испытывали стороннего давления. Наиболее эффективен анонимный сбор мнений, при котором участники не знают решений друг друга. Если взять собеседование, вы просите оценить кандидата НЕ ЗАВИСИМО каждого из оценщиков, никаких обсуждений ДО вынесения решения, результат фиксируется в одинаковый для всех чек-лист (я не вижу вашего решения, вы моего).
• Децентрализация мнений. Люди одной профессии или социальной группы мыслят сходным образом. Чтобы получить действительное многообразие мнений, желательно как можно более широкое распределение участников по различным признакам. Для примера с собеседованием, запись (самого собеседования) стоит показать 4-6-м сотрудникам, обязательно РАЗНЫМ. Это очень контринтуитивно, поэтому редко используется. Кто-то из них будет не из отдела (куда берут кандидата), кто-то вообще без экспертизы в процессе «рекрутинга». Разнообразие – это хорошо, это помогает системе быть адаптивной.
• Агрегирование мнений. Выработка коллективного решения на основе всех полученных мнений – не менее важная задача, чем получение исходного материала. Выбор и построение алгоритма, объединяющего результаты опросов, критически важно, чтобы получить результаты с низким уровнем шума. Чтобы вы предложили для нашего собеседования в этой части? Я бы сделать его структурированным, выделил компетенции (3-5, которые хотим увидеть, оценить) в формате наблюдаемого поведения, дал простые критерии оценки, спросил каждого по очереди. И самое главное, в конце усреднил полученные результаты. Развивал эту модель, сверяясь с тем «что получилось по факту с кандидатом» и «что мы предположили, как оценивали». Делился бы опытом с теми, кого приглашаем оценивать (чтобы они тоже развивались).

Что, очень сложно и хлопотно? Конечно, проще опираться на интуицию. За которой очень часто по факту стоит «шумный процесс», происходящий в вашем мозге…

«Мы видим мир не таким, какой он есть, а таким, какие мы сами». Я бы сказал, какой наш мозг, его нейронные связи, определяющие наше состояние. Не забывайте об этом)

Низкошумных вам решений в эти непростые времена!