ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Очень часто слышу от клиентов: «Дадим ему сложный проект — пусть растёт». Звучит вроде бы логично. И действительно, порой, будет хорошим ходом. Но не всегда. Далеко не так часто, как кажется. Потому что сложная задача сама по себе не развивает. Где-то она может развить и помочь вырасти. А где-то привести к перегрузке, не нужной фрустрации и выводу:

«Наверное, я на это не способен…»

Вы ведь не этого хотели? Так ведь? Заглянем в историю… Почти сто лет назад психолог Лев Выготский предложил идею зоны ближайшего развития — ЗБР. Если упростить, у каждого из нас, применительно к разным контекстам, есть 3 области:

1. То, что вы уже умеете делать самостоятельно. Здесь мы получаем предсказуемый результат, чувствуем себя комфортно. При повторении почти не развиваемся, скорее закрепляем достигнутый навык. Возьму простой пример из одного контекста под 3 области. Я могу спокойно, в нормальную погоду, проплыть 300-400 метров в бассейне или на реке.
2. То, что вы пока не может сделать самостоятельно, но способны выполнить при подходящей поддержке. Вот это и есть зона ближайшего развития. Что это будет для меня в примере выше? Отплыть на 700 м от берега, пусть это будет даже на море. Добавлю, вода при этом должна быть не очень холодной и погода не ужасной. А рядом пусть будет плыть лодка с опытным + поддерживающим инструктором, которому я доверяю … В этом примере, я думаю, осилю 700 м в море, на открытой воде.
3. То, что пока не получается (и не получится) даже с помощью другого. Не хватает знаний, опыта или базовых навыков. Что дает такая задачка для вас? Не развитие, а перегрузку и запредельный стресс. Если меня сегодня бросить в море, на расстоянии более 1,5 километров в холодной воде, в паршивую погоду, то… Скорее всего, я не выплыву. Уровень фрустрации будет запредельный. И да, к такому эксперименту я совсем не готов.

Возьмем пример из бизнеса:

• К вам пришел сотрудник в продажи, который неплохо работал в другой компании. Но не знает еще ваш продукт, ваш клиентский сегмент и специфику. Какой будет его ЗБР1 (зона ближайшего развития)? Научиться проводить первые звонки с… Руководителем отдела продаж, который будет играть потенциального клиента. Попутно ознакомиться с продуктом, спецификой продаж в вашей компании. При поддержке тех, кто в этом разбирается.
• Освоил, получается. Какой будет следующая ЗБР2? Поехать на первую встречу… вместе с опытным КАМ. Кем он будет на первой встрече? Вторым номером, чуть позже можно поменяться местами.
• Дальше можно начать делать встречи самостоятельно, но это уже ЗБР3. Только когда вторая освоена.

Мне кажется, компании и лидеры в части ЗБР часто совершают две противоположные ошибки:

• Годами поручают человеку только то, что он УЖЕ хорошо умеет. Результат есть, но развитие постепенно останавливается. И у сотрудника, и у команды. А скука, монотонность быстро убивает мотивацию.
• Либо бросают в сложную задачу со словами: «Ты справишься, мы в тебя верим». Иногда это действительно про доверие. А очень часто — отсутствие времени, внимания и поддержки, красиво названное делегированием.

Развитие появляется не просто на границе возможностей, а на «границе возможностей при наличии адресной, необходимой поддержки»

Что может быть такой поддержкой?

• Помочь сформировать вместе понятный образ результата
• Совместное выполнение первого (а где-то и второго) шага
• Личный пример или готовая + понятная модель
• Декомпозиция большой задачи на простые и связанные шаги
• Наставник или доступ к эксперту
• Контрольные точки для обратной связи и анализа
• Обратная связь и разрешение на ошибку

И тут есть важное условие: поддержка должна быть адаптивной. По мере роста компетентности = освоение «зоны ближайшего развития» руководитель постепенно «отходит в сторону». Иначе что появится вместо самостоятельности? Никому не нужная зависимость: без поддержки сотрудник будет бояться сделать лишний шаг.

Логику ЗБР можно применять к развитию всей компании

Организация решила внедрить OKR или продуктовый подход. Но чужая «лучшая практика» может находиться далеко за пределами её нынешних возможностей. Если нет базовых процессов, доверия, компетенций руководителей и привычки договариваться, новая модель вряд ли совершит чудо. Скорее добавит хаоса. Поэтому перед очередной развивающей задачей можно попробовать задать себе 4 вопроса:

1. Что сотрудник или команда УЖЕ могут делать самостоятельно?
2. Какой следующий шаг НЕМНОГО превышает их текущие возможности = является ЗБР?
3. ЧЕМУ именно мы должны научиться по итогам освоения ЗБР?
4. КАКАЯ поддержка поможет сделать этот шаг?

Мне кажется, что хороший руководитель не тащит сотрудника на себе. Но и не проверяет его на прочность, оставляя одного перед задачей, к которой тот пока не готов. Он помогает человеку сделать то, что вчера ещё не получалось. А затем аккуратно, не спеша и вовремя отходит в сторону. Формируя устойчивое ощущение: «У тебя получается, ты справляешься».

А в вашей компании сложные задачи чаще становятся пространством развития или проверкой на выживание?