ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Сегодня продолжим тему «культура и … (разные инструменты)», взяв один из самых главных – работу с задачами. Как возникают, реализуются, контролируются задачи в вашей компании? Напишите прямо сейчас на листочке или в файле, это поможет лучше разобраться с вашей «точкой А» и понять, что делать с этим дальше. Готовы? Вам, возможно, не терпится начать во всю использовать (или же вы уже используете):

• Красивые онлайн канбан-доски
• Управление проектами и задачами по Scrum или еще как-нибудь «по-модному»
• Трекинг задач в режиме реального времени с возможностью видеть фактические трудозатраты времени по каждой, ключевые метрики эффективности
• Визуализацию в формате красивого dashboardа на большом ТВ в коридоре с развернутой аналитикой (% просроченных, диаграммы сгорания и т.п.)

Так или я сильно фантазирую? Вот только практика показывает, что НЕ С ЭТОГО надо начинать. Мы обожаем сразу «нырнуть» в самые красивые из известных инструментов. Не подумав, насколько этот инструмент вам в текущей ситуации, с текущими ограничениями, под текущую задачу подходит и решает проблему «узкого бутылочного горлышка».

У меня оба сына (12 и 14 лет) «болеют» темой футбола и мечтают (сейчас) о новых профессиональных бутсах. Я даже периодически им покупаю эти самые профессиональные бутсы… При этом думаю (могу ошибаться), что это не поможет им СИЛЬНО лучше играть. Да, наверное, они дадут чуть больший комфорт, +0,05% свободе движения, прибавят на 0,7% скорости на виражах. При этом, скорее всего, бутсы совсем не узкое место в их «футбольной оснащенности» на сегодня. Есть что улучшить в тренировке (построении, частоте), физической подготовке, психологической устойчивости, концентрации, питании, распорядке дня. И упор в вышеперечисленное даст ЗНАЧИТЕЛЬНО БОЛЬШИЙ эффект (думаю на порядок), чем покупка новых профессиональных бутс (которых у нас уже 2 или 3 пары, если не ошибаюсь😊). Что сами думаете?

Такое же «смещение фокуса» я наблюдаю и в работе с задачами. Дело часто не в «самых современных бутсах» = электронных системах контроля и постановки задач (Trello, Битрикс24, Мегаплан или что-то еще) + фреймворках (методиках работы с ними). Дело чаще всего в очень простых и приземленных вещах. Например, в подборе оптимальной связки «культура и задачи (как вы с ними работаете)». Дальше позиция, которую разделяю в этой части на сегодня и вам предлагаю примерить к себе. На всякий случай, с вопросом «какая у вас доминирующая культура» мы разбирались несколько недель назад:

1. Предположим, что вы и компания на уровне культуры принадлежности. И не спешите открещиваться, таких компаний хватает в России. Напомню, у вас «семейный подход» к бизнесу. Какой оптимальный инструмент для управления задачами вам подойдет? Никакой, кроме понятных, устных ПРОСЬБ по отношению к друг другу. Да, в таких компаниях обычно приходится уговаривать, уговаривать и еще раз уговаривать (просить, подходить с просьбой) людей сделать то, что нужно. Особенно, если последние не очень сознательные, а таких в культуре принадлежности (как ни странно) хватает… А если вы им «поставите задачу в Битрикс24» с четкими сроками, дедлайном. То все подумают, что руководитель «сошел с ума», мы же «семья», у нас так не принято… Обидятся! На этом уровне развития культуры руководители (читайте, вы) боятся спросить, потребовать и назвать вещи своими именами. Избегают «острых углов» и часто вваливаются в «инфантильную позицию». Не сделали – с кем не бывает, надо еще разобраться «почему», а потом еще раз разобраться… Что здесь поможет в части задач? Фиксировать последние в одной среде, аккуратно, постепенно, в начале только самые ключевые. И очень хорошо работает физическая «канбан-доска», где задачи – физические стикеры, которые руками перемещают «члены семьи». Очень даже по-семейному)

2. Когда все вышеперечисленное надоедает лидеру, он вынужден будет взять ситуацию в свои руки. Переводя компанию в культуру силы. И основной сущностью по части задач становятся ПОРУЧЕНИЯ (приказы, требования, распоряжения). С четким дедлайном, последствиями, если «не сделать». Как минимум «разнесут на ближайшем совещании» с использованием всей «красоты и богатства» русского языка. На чем здесь спотыкается лидер? Да… Формулировки задач «только ему» понятны, критерии «хорошо или плохо» постоянно меняются от задачи к задаче и «рвут на части мозг сотрудникам». Как быть? Начать осваивать «систему постановки и контроля задач (поручений)» на базе удобного вам таск-менеджера. Ввести лимит по количеству задач на 1 сотрудника (наверное, 115 активных на одного не самый лучший вариант), договориться о правилах постановки, приема, выполнения и контроля задач, предоставления промежуточной отчетности. Начать готовиться к переходу в «культуру правил». Потому что долго в ручном режиме «красного управления» вы не протяните и инициативу у людей изрядно атрофируете. Вы же все ставите и придумываете сами, а если забыли – никто ничего не делает. Все ждут указаний = распоряжений! Командир сказал килограмм, и не хрена перевешивать…

3. И вот рано или поздно вы узнаете, что есть такие интересные штуки как… Стандарты, правила, регламенты (культура правил). Не только внешний (который платит деньги за товар или услугу), но и внутренний клиент. И между ними можно наладить самостоятельное (без вас) взаимодействие. О как, пробовали? И если внутреннему клиенту что-то нужно от другого внутреннего поставщика, они могут использовать механизм «ЗАЯВКИ» (задачи от внутреннего клиента для внутреннего поставщика). Уже без вас, а если что-то пошло не так, есть прозрачные границы ответственности, есть Хозяин (владелец) процесса, есть контроллер процесса. Он и будет «лечением заниматься», если процесс работает плохо = не дает желаемый результат. А еще здесь сама система (ERP, CRM) может ставить задачи при возникновении каких-либо событий. Упал лид – возникла задача «Связаться и уточнить запрос» и т.п. Тут уже можно отходить в сторону и систему контроля и постановки задач (заявок для этой культуры) передавать в «руки пациентов психиатрической больницы». Шучу, в руки сотрудников) Где все эта чехарда начинает буксовать? Да, становится много микроменеджмента, хочется работать «более крупными мазками» (сущностями), не попадать в ситуацию «нет правила, не написано – не делаем». Предупреждаю, до этого счастья «дожить еще надо» …

4. Дожили? Тогда добро пожаловать в культуру успеха. Что здесь будет основой управления задачами? Конечно же «проекты» и «ПРОЕКТНЫЕ ЗАДАЧИ». «Процессные задачи» (заявки) тоже останутся, просто отойдут на второй план. Перейдут в фон, при всем уважении к последним. Никому уже не интересна ваша «ежедневная кухня». Интересуют ваши масштабные победы и провалы, «тектонические сдвиги в доле рынка» и «какой глубины вы оставили вмятину во вселенной»! Поручения давно позабыты, внутренние заявки становятся «фоном», на первый план выходят проекты, проекты, проекты. Тут «победителей не судят», и, если по дороге к победе вы нарушили 7 внутренних стандартов, на это «закроют глаза». А ваш способ достижения целей проекта возведут в ранг новых стандартов (тех самых внутренних best practice). Основной управления в электронном такс-менеджере становятся сами проекты и проектные задачи. Пришло время говорить об Agile, Scrum, бэклоге и прочих «красотах» гибкого управления. И быть может даже понять, что все дело в смысле (который сильно исчез на этом уровне). И пора…

5. Переходить в культуру согласия. Где нам уже становятся нужны инновации, диалог + как построено взаимодействие между участниками команды. Где обо всем стоит договариваться, где становится запрещено требовать, где появляется опрос 360 или даже 540. Именно так, вы не ослышались. В «Яндексе» запрещено требовать, можно только договариваться. Задачи будут возникать ТОЛЬКО из совместных договоренностей, а чтобы их не потерять, мы их все также материализовываем в трекере задач. И чаще это уже будут ОБЕЩАНИЯ, которые дал САМ сотрудник, согласовав их с вами в диалоге. А чтобы понимать загруженность (реальную, а не воображаемую руководителем) можем указывать потраченное время (по факту), доверяя цифрам, которые указал сотрудник. Здесь мы понимаем честно, что важны и проектные, и процессные задачи. Что важен динамический баланс между первым и вторым. И боже вас упаси такую практику применить на уровнях ниже, например, на фиолетовом уровне, «культуре принадлежности». Что получите? Жуткий, инфантильный, безответственный «детский сад», от которого пахнет «дерьмом, которое никто не хочет убирать». А когда вас будет тошнить от беспорядка и этого самого дерьма, сотрудники вам будут рассказывать сказки про то, что именно так и выглядит «настоящий agile». А когда вы заметите, что начала сильно хромать эффективность в попытке «построить коммунизм» (культура согласия), возможно вам посчастливиться попасть…

6. В культуру синтеза, где в очередной раз меняется философия управления задачами. Как вы думаете, что становится отправной точкой для возникновения новой задачи? Руководитель? Сотрудник? Стечение обстоятельств? А может быть НАПРЯЖЕНИЕ, которого хватает в нашем современном мире? Давайте напряжением называть разницу между желаемым (что хотим, ожидали) и текущим (что имеем, по факту происходит) состояние. Есть напряжение (сбой поставки, недовольный клиент, кассовый разрыв, брак в готовом изделии, конфликт между отделами…) – возникает задача, которая пробует с ним работать. Ее (задачу) может создавать сам сотрудник, кто-то рядом с ним. Напряжение будет приводить к изменению в системе управления компанией, решать вопрос (проблему) внутреннего или внешнего клиента. При этом разбираться с напряжением могут сами сотрудники, которых оно коснулось. И об этом может даже не знать Руководитель. При этом все максимально прозрачно, все напряжения, все задачи по ним доступны всем, каждый может принять участие в обсуждении, решении, дать свою обратную связь в режиме реального времени. Максимальная самостоятельность, автономность, скорость и ответственность на местах. Как следствие – эффективность.

Все, бежим все в культуру синтеза? Нет, и еще раз нет. Первая причина этому самая грустная – нельзя перепрыгнуть стадию культурной эволюции. И если вы боитесь потребовать, когда все катится вверх дном, вас это «ломает». Угадайте, куда вас (и вашу компанию) отбросит? В культуру принадлежности и ниже…

Не уважаете силу и правила? Которые никуда не исчезают на высоких уровнях культуры, а становятся фоном… Тогда смиритесь с «инфантильным детским садом» и «дерьмом, которое никто не хочет за собой убирать».

Вот такая вот получилась грустная, интересная (как мне показалось) история про культуру и задачи. Что нам то делать, скажете вы? Выбирайте и оценивайте свою точку А, примеряйте и используйте инструменты, которые оптимальны для вашего уровня развития культуры. Аккуратно эволюционируйте в части работы с задачами, осознавая «что сейчас подходит лучше»:

1. Устные просьбы, зафиксированные в одной среде, можно на физической канбан-доске со стикерами
2. Поручения в электронной системе постановки и контроля задач
3. Задачи-заявки от внутренних клиентов и процессные задачи в системе трекинга задач и процессов в дополнение к п. 2 выше
4. Проектные задачи в дополнение к п. 3 выше в системе трекинга задач, процессов и проектов
5. Обещания в единой среде взаимодействия и обратной связи в дополнение к п. 4 выше
6. Напряжения и связанные с ними задачи в системе работы с напряжениями в дополнение к п. 5 выше

Заметили, что происходит с развитием культуры в части задач (и не только)? Надстройка и дооснащение предыдущего уровня, инструментария. Эволюция, а не революция! Прошу обратить внимание)

Запасайтесь терпением (культура очень инерционная сущность) и меняйтесь. Шаг за шагом. Вы же догадались, что первое (принимать, терпеть) и второе (меняться, развиваться) стоит поддерживать в балансе)