ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Как вам кажется, сегодня в вашей компании, надо уменьшать или увеличивать контроль? Что думаете? Вопрос очень непростой и немного провокационный. Хочу напомнить:

1. Мы живем в очень динамичном, хрупком, непредсказуемом мире. И чтобы оставаться в реальности, не терять с ней связь, приходится МНОГО чего контролировать, замечать, держать руку на пульсе. Как это делает наш с вами организм, а еще точнее мозг + органы чувств. Постоянный поток видео-, аудио-, тактильной информации поступает в структуры лимбического мозга по «каналам связи». Где принимается решение «отфильтровать, убрать, ЭТО не важно / срочно обработать, ЭТО важно для вашей же безопасности». Примерно также должна работать современная компания сегодня.
2. С другой стороны, контролем можно «убить» любую живую систему. Да и не только живую. Самые прекрасные начинания могут быть похоронены, если все «зарегулировать» и не сбалансировать 2 важных сущности:

Контроль и доверие!

Что из этого важнее? По мне, только разумный баланс. Контроль без доверия даст на длинной дистанции «выученную беспомощность» у подавляющего большинства коллектива. Вы же все контролируете, добавляете везде свои «3 копейки», отслеживаете каждый шаг, не доверяете, наказываете… Суровый взгляд тоже наказание. Посмотрите на досуге, как работает наш мозг при оценке по лицу окружающих своих же действий. Вы пробуете повысить инициативу и ответственность сотрудников. Начинают появляться первые плоды, ростки инициативы… И уже через день, они же растаптываются тоннами жесткой критики этой же инициативы. Которую вы 2 дня назад сами же просили от сотрудников. Система «переключается» в фатальный, красный, энергозатратный контроль. Который плохо работает в BANI-мире, тормозит принятие решений и снижает их же качество… В голове даже самого крутого красного лидера могут быть 4-5 переменных в один момент, современная нейронаука это доказывает. А их надо учитывать при принятии решений десятки, сотни, а порой тысячи.

А может тогда, ну его на хрен этот «контроль», забьем совсем и забудем?

Пробовали? Доверие без здорового контроля может превратить коллектив и людей в «инфантильный детский сад». Где можно наобещать с три короба, а потом… Ничего не сделать, сказав, что просто забыл, не смог, не успел, хотел и не получилось, «ну, так вышло…». А в ответ, в «инфантильном детском саду» будет бесконечное «понять и простить в 1058 раз». И вот уже никто, ничего, никогда не хочет делать. И ваше красивое «озеро надежды» превращается в «болото пустых обещаний» и бесконечного трепа.

Хорошо сказал про это основатель банка «Точка» Борис Дьяконов: «Сочетание огромного доверия и огромной требовательности – основа нашей внутренней культуры». И одно без второго не работает. Какая у вас сейчас формула баланса «доверие/контроль» в %? Попробуйте оценить…

А я предлагаю рассмотреть далее 5 свойств хорошего контроля. Мнение субъективное, нравится – берите, не заходит – забудьте или поправьте под себя. Думаю, баланс «доверие/контроль» будет 0-ым свойством в этом перечне:

1. Контроль для помощи, а не наказания (поиска виноватого). Обеспокоены задачей сделать кого-то виноватым? Тогда чаще задавайте вопрос: «Не КТО виноват, а ЧТО у нас + здесь виновато?». Задача контроля – живая, оперативная обратная связь, с опорой на факты, цифры, клиентский опыт. Мы плохо принимаем решения в зоне неопределенности, жутко глючим (см. исследования Д. Канемана на эту тему). Контроль должен помогать для получения обратной связи от мира. Доступный для всех в отделе продаж, маркетинга, разработки новых продуктов дашборд с набором метрик, их динамикой – прекрасный вариант живой обратной связи. Мы что-то сделали — мы что-то получили, это отобразилось на дашборде. Чтобы в следующий раз делать иначе, если метрики ползут вниз. Или закрепить достигнутое, если метрики дернулись вверх. Никаких виноватых, только выводы «гипотеза была нерабочей», меняем. Что-то делаем не так, надо попробовать иначе.
2. Контроль горизонтальный, а не вертикальный. Нужно в компании Х Менеджеру по продажам согласовать договор на продажу мебели. С кем его будут согласовать в среднестатистической компании? С юристом, Руководителем производства, который будет эту мебель делать, Генеральным директором. И для полного счастья еще, на всякий случай, с Собственником компании. Это долго, дорого, и, самое ужасное, на корню убивает ответственность. Это и есть «вертикальный контроль», можно сказать, «вертикальный колодец». Через год никто смотреть этот договор не будет… Кроме кого? Да, в нашем примере кроме Собственника. И этот «Ад» он сам же сделал своими руками. Что будет здесь примером «горизонтального контроля»? Согласовываем ТОЛЬКО со своим внутренним клиентом, кто идет в цепочки бизнес-процессов следующим. В нашем случае это Собственник:) Шучу, конечно же, это Руководитель производства. Ему же потом по этому договору выполнять все обязательства и попадать в ожидания клиента. Вот так мы растим ответственность, а заодно и внутреннюю клиентоориентированность.
3. Контроль децентрализованный, а не централизованный. Хватит все вешать на Директора, доводя последнего до инфарктов или инсультов. Пусть контролируют следующие в цепочке бизнес-процесса. Взял договор в примере выше «в работу», значит, дальше сам отвечаешь. Не взял, укажи, расскажи, напиши, что не устраивает и как поправить, чтобы устроило. А в качестве метрики обратной связи нам обоим (Менеджеру по продажам и Руководителю производства) – средний срок согласования договоров! Чтобы вопрос с договорами решался, а «не лежал на полу». Чувствуете баланс «доверие/контроль»? Очень непростой, зыбкий и достаточно сложный. Какой мир, такая и система…
4. Контроль адаптивный, а не сплошной. Не надо подряд проверять ВСЕ договоры от начала до конца, от корки до корки, вычитывать каждую букву. Юристы, чувствую, меня сейчас готовы убить и порвать на части. Есть реперные точки (важные моменты), есть прошлый опыт с этим клиентом (партнером), есть динамика показателей в части этого процесса, опыт с этим сотрудником в конце концов. Исходя из этого, постепенно, если все идет хорошо… Контроль ослабевает, становится минимальным, избирательным, выборочным. Растет доверие! Или усиливается, углубляется, если динамика «метрик процесса» отрицательная. Это и есть адаптивность, не надо «все и вся под одну гребенку». Выживает ведь самый адаптивный (Ч. Дарвин).
5. Контроль гибридный, а не только силами людей. «Ручками» — это очень субъективно, долго, дорого, с большим количеством ошибок. Простой пример: надо вам понять, загружен сотрудник или есть пространство для новых задач. Посмотрите в системе трекинга задач метрики в динамике: «эффективность по задачам», «количество выполненных за последние 30 дней», «количество активных на сегодня». Дел на 1 минуту, если задачи ставят в системе сами сотрудники. Пусть контролирует машина вместе с вами = гибридная модель. Как вам? Классный пример для строительного контроля. Нужно смотреть выполнение каждый день и доступность техники на стройке? Посмотрите решение от альянса Komatsu (бульдозеры, тяжелая строительная техника) и SkyCatch (умные дроны) для стройки. Там люди в коллаборации с машиной ведут стройку, контролирует почти ВСЕ машина. Может и вам поискать что-то для своей области?

Что у вас получилось по чек-листу хорошего контроля? Сколько баллов набрали из 5 возможных? Есть о чем задуматься и поправить?

Желаю искать подходящий вам баланс «контроль/доверие» с учетом 5 моментов выше, передавая ответственность команде!