ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Что вы делаете, когда ваш сотрудник работает из ряда вон плохо?

Напишите свои варианты развития событий. А я предположу, какие управленческие алгоритмы мы используем в 80% похожих случаев:

• Орем, возмущаемся и «выпускаем пар». Это из разряда: «Ну как же можно быть таким придурком?»
• Делаем сами и исправляем ошибки сотрудника: «Пока сам не вмешаешься, дело не пойдет»
• Увольняем с треском и находим на это место нового: «Нужна свежая кровь!»
• Терпим, скрипя зубами: «А что делать, нормальных людей нет».

Вот только помогает все вышеперечисленное ненадолго. Согласны? Отвлечемся и посмотрим, как мы решаем бытовые вопросы.

Что вы делаете, если у вас не работает телевизор?

Стоит сказать, за последние 10 лет таких случаев стало заметно меньше. Спасибо игрокам в этой сфере бизнеса. Скорее всего, вы откроете «Руководство по эксплуатации», почитаете рекомендации и сделаете предложенные манипуляции. А если не поможет, обратитесь в сервисный центр и передадите задачу специалисту по ремонту. Не правда ли?

Что сделает хороший специалист по ремонту телевизоров?

Откроет конструкторскую документацию, посмотрит «как должен работать ТВ», список типовых неисправностей, причин и методов устранения. Найдет дефектный узел (по типовому алгоритму поиска и устранения дефектов) и устранит неисправность. Просто, сухо и по делу.

Мне кажется, «пару килограмм» технологичности можно было бы и добавить в деловую плоскость, где мы привыкли искать причину в людях, а корни проблемы совершенно в другом…

95% сбоев и брака уже «запрограммировано» в вашей системе.

Это реальная цифра, которую увидели японцы еще 20 лет назад. Брак (сбои, авралы, сорванные сроки и т.п.) порождают не люди и не конкретная ситуация. Это все следствия, а причины кроятся глубже. Вы же будете воевать с ветряными мельницами, вместо того чтобы делать дело. Возникает вопрос, как быть? Для начала, предлагаю принять простое правило-схему:

Цели – система – люди.

Пока вы не имеете четкой системы целей (деньги, клиенты, процессы, персонал) с приоритетами, людьми не заниматься и к системе не прикасаться (см. наш первый номер «Фабрики результатов»).
Под выбранные цели выбирается и описывается бизнес-система. В начале, на бумаге. Без хорошего проекта, дом не построишь (см. второй номер «Фабрики результатов»). И под каждого сотрудника на этом этапе разрабатывается «Руководство по эксплуатации». Или по-другому – должностная инструкция.

В созданную систему подбираются подходящие люди. Управлять которыми вы будете по созданным ранее должностным инструкциям. Поправляя их (инструкции), внося корректировки и отслеживая изменения. Не случайно я привел в начале статьи историю с телевизором.

Как создать должностную инструкцию, которая будет работать.

Путь длинный, он же более правильный:

1) Описать «Карту стратегических целей» на текущий год по 4-м ключевым направлениям: деньги, клиенты, процессы и персонал. Это создаст ориентиры и показатели для оценки успешности дальнейших мероприятий.

2) Выделить ключевые 6-8 бизнес-процессов для вашей организации. Возьмем для примера магазин одежды. В составе ключевых бизнес-процессов будут (перечислены не все): управлять стратегией и развитием, продвигать магазин и продукцию (услуги), встречать и обслуживать посетителей магазина (продавать товар), осуществлять закупки и управлять внутренней логистикой.

3) Сделать «матрицу ответственности» верхнего уровня. Это документ, определяющий соответствие между оргструктурой компании и бизнес-процессами. А если коротко, кто и за что отвечает. Фрагмент-пример ниже:

Что обозначают буквы на пересечении? О – ответственный за процесс или хозяин процесса. И – исполнитель. У – участник процесса. К – контролирующий за тем, чтобы все было в порядке на данном участке.

4) «Просеять» должностной функционал конкретного сотрудника через «Матрицу ответственности» в должностную инструкцию. Видели, как работает сито, здесь все по аналогии. Только ситом выступает «Матрица ответственности». Мы описываем подробно шаги, которые должен выполнять сотрудник, чтобы нормально функционировал тот или иной процесс.

Если присмотреться к этому алгоритму видно построение цепочки: цели – система – люди.

Путь короткий, он же для ленивых:

1) Выделить 5-8 главных бизнес-процессов компании. См. выше п. 2.

2) Описать далее через призму бизнес-процессов должностную инструкцию на конкретного сотрудника. Поясню. В начале, описываются все шаги в рамках бизнес-процесса №1, по порядку. Далее по бизнес-процессу №2. Это даст вам системность и поможет ничего не упустить при формализации должностного функционала.

Например:

В рамках бизнес-процесса №2 «Продвигать магазин и продукцию» Старший продавец обязан:

1) Выполнять активность по утвержденному с Директором «Маркетинговому плану» на месяц строго в пределах установленного бюджета.

2) Отслеживать эффективность маркетинговых каналов, оценивая количество привлеченных посетителей (за день, месяц), покупателей (за день, месяц), стоимость 1 лида, покупателя и ROMI каждого канала (за месяц).
По какому пути идти вам, дело хозяйское. А я предлагаю разобрать

Структуру толковой должностной инструкции:

Отдельно для некоторых должностей могут быть полезны следующие разделы:

• Ежедневные дела. Можно сделать таблицу: что сделать, результат (выход), время.

• Еженедельные дела по дням недели.

• Типовые ситуации и действия сотрудника. Например: пришел недовольный клиент, нужно обменять бракованное изделие, порядок действий при инвентаризации.

• Типовые отчеты и правила заполнения.

• Правила работы в программной среде: 1С, CRM и т.п. Я чаще это оформляю отдельными инструкциями, а потом в должностной инструкции делаю ссылки на регламенты (стандарты, инструкции).

Например:

2) Вся информация о новых клиентах вносится продавцом до конца рабочего дня в 1C: CRM согласно действующего регламента Р01.02 «Порядок работы сотрудников в среде 1C: CRM» (Приложение №1).

По содержанию, думаю понятно, встает вопрос

Как и кому писать должностную инструкцию?

Вот здесь на сцену выходит «лень-матушка». Каких только оправданий я не слышал от собственников, директоров и руководителей. Не будем на них тратить время и место в нашей газете. Сразу к делу и несколько дельных советов:

1. Одним наскоком (при отсутствии опыта) победить должностную инструкции сложновато. У меня уходит на хорошую инструкцию вместе с изучением функционала сотрудника от 4 до 10 часов. И я их уже написал (для себя и клиентов) с несколько десятков. Так что, смело можете отводить общий бюджет в районе 10 часов.

2. Встаньте на дистанцию и определите дедлайн. Например, напишу должностную инструкцию к концу апреля. Буду выделять по 30 минут в день, понадобится 20 дней (лимит). «Сухой остаток» каждого дня: от 1 страницы. Есть конкретика и обозримый результат (запланированный прогресс).

3. Подключите сотрудника к написанию. Пусть он подготовит свои взгляды или первую версию руководства на себя же самого.

4. Выделите в расписании жесткий времяблок (окно) для создания вашего детища. Обещаю, это будут очень полезные инвестиции вашего времени.

Как внедрять в жизнь:

1. Объясняете сотруднику, что хотите навести порядок и планируете четко описать его функционал. Люди «за порядок» в 80% случаев. Время: 30 минут.

2. Просите помощи у сотрудника: пусть сам напишет первую версию-черновик. Как руководство можете дать ему эту статью. Срок: до 10 рабочих дней.

3. Дорабатываете черновик, внесите поправки. Срок: до 20 дней

4. Даете изучить вашу версию в течение 1-2 дней сотруднику. После этого объясняете самостоятельно и снимаете все вопросы.

5. Проводите испытания в течение 1-2 недель. По итогам дорабатываете и шлифуете.

6. Утверждаете под роспись и начинаете требовать четкого выполнения.

А «по дороге» не забывайте все это правильно поддерживать и будьте готовы к легкому сопротивлению. «Человек – птица гордая. Пока не пнешь, не полетит….».

С чего начать?

Сделайте толковую должностную инструкцию на себя. И не важно, что вы (вдруг) собственник бизнеса. Начните сверху.