ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

И работать надо с ними (клиентами) по-разному. А вот как и с кем, давайте сегодня разберемся. В 4 шага…

Шаг 1: Понять, сколько вам нужно клиентов.

Не теоретически, не из разряда «хорошо было бы», не на ближайшие десятилетия, а в течение месяца. На август месяц, чтобы было совсем реалистично. Сколько вам нужно клиентов? Математика очень простая. Нужно поделить ваш план продаж (в рублях) на средний чек. Мы не будем оперировать частотой покупок и прочими нюансами. Достаточно для первого приближения.

Шаг 2: Решить, кому продавать совсем не надо.

Отсечь низкий потенциал. Клиентов, которые не способны купить ваш товар (услугу). Либо затраты на его продажу (для этой группы клиентов) не покроют финансовый результат «на финише». Конечно же, и студенту можно попробовать предложить новенький Lexus. И даже провести 3-4 безрезультатных презентации, 7 тест-драйвов, вручить 8 комплектов продающих материалов, совершить 9 звонков-уточнений. Вот только с мужчиной-руководителем в возрасте 32-55 этот же номер мог принести плоды в 1-2 подхода. Возникает второй вопрос…

Как быстро оценить потенциал клиента?

Ведь не каждый мужчина-руководитель в возрасте 32-55 способен купить Lexus. У одного денег нет, второго с работы увольняют, третий приобрел машину год назад и просто в обеденный перерыв зашел к вам в салон, чтобы скоротать время. А пятый с детства очень любит «Мерседесы». И тут уже одного внешнего вида не достаточно. Нужно в первой трети воронки вопросов (есть такой инструмент) оценить потенциал клиента. Для этого хорошо подойдут

Маркерные вопросы:

Их должно быть от 2 до 4. Что тут сложного, скажете вы. Ничего, если бы все люди были честными, а покупатели и продавцы не боялись друг друга как огня. Можно было бы просто и спокойно спросить: «Подскажите, входит ли в ваши планы приобрести новенький Lexus?». А следом: «В ближайшие 2-3 недели?». Вот только в реальной жизни все далеко не так. Маркерные вопросы по сути должны быть «издалека». При этом по ответам на них можно четко определить клиента в одну из трех групп:

• Низкий потенциал клиента. Решение: дальше не развивать и усилия не прикладывать.
• Стандартный потенциал. Решение: развивать клиента по стандартной структуре сделки №1.
• Крупная сделка. Решение: работать по усиленной спецсхеме (структура сделки №2).

История из жизни моей компании

Для сервисного направления в качестве одного из маркерных вопросов мы решили выбрать следующий: «Подскажите, а сколько персонала у вас занято в эксплуатации и обслуживании инженерных систем здания?». Все варианты ответа были разделены на 3 группы. Низкий потенциал, стандартный и высокий. И даже новичок в продажах, используя этот и еще 2 вопроса в зоне выявления потребностей мог «сортировать» клиентов по целевым группам. Что делать дальше, поняв что потенциал клиента «проходной» (стандартный или высокий)?

Шаг 3: Определить стратегию развития клиента для стандартного потенциала.

Что вы попробуете предложить первым делом? Как построите систему касаний? Какие переговорные стратегии будете применять? В какой момент решите прекратить усилия, если все Х попыток не увенчаются успехом? Когда возобновите попытку «поднять» клиента после неудачного первого подхода? Это только часть вопросов, на которые нужно ответить. Важный момент! В зоне стандартного потенциала любой сотрудник отдела продаж может работать самостоятельно, не привлекая экспертов. Эксперты – это опытные сотрудники отдела продаж (и не только) вашей компании. Они понадобятся вам для крупных сделок, но об этом дальше…

Шаг 4: Разработать стратегию развития «клиента мечты».

Для случая высокого потенциала. Здесь уже на кону более высокие ставки и ваша задача выставить на «игровую доску» тяжеловесные фигуры. Эксперта! Причины на это как минимум две:

1. «Клиенты мечты» на дух не переносят дилетантов и новичков. И случайное: «Ну что, прокатишься с ветерком?». Как приглашение на тест-драйв Lexus с резким переходом на «ты»… Может навсегда перечеркнуть перспективу ваших радужных и взаимовыгодных отношений.
2. Результат по 1 крупной сделке может стоить 10 стандартных. Сравните объем отгрузок лучшему клиенту со средним чеком компании. В моих компаниях это порядок!

Остается 2 важных вопроса.

Кто должен быть экспертом?

На мой взгляд, это может быть руководитель отдела продаж, начальники технических отделов, опытные бойцы коммерческих подразделений, директор компании (как вариант). Мы для своего «коммерческого спецназа» создали в 2009 году «График занятости экспертов в коммерческой работе» и обязали помогать коммерсантам. Только в пределах выделенных окон (2-3 часа в неделю суммарно). Прошу не забыть и продумать систему мотивации вашей тяжелой артиллерии.

Вопрос второй. Можно ли не звать эксперта для помощи в крупной сделке?

Тут уж решать вам и надо смотреть на специфику бизнеса. Я бы новичков обязал работать с экспертом (в крупных сделках) без рассуждений. А дальше смотрел на «боевой опыт» продавца и прошлые заслуги.

Продумайте для себя технологию оценки потенциала клиента и дальнейшие варианты стратегии развития (см. выше).

1. Создайте 2-4 маркерных вопроса для оценки потенциала.
2. Опишите критерии низкого потенциала.
3. Выделите зону стандартного потенциала и стратегию развития клиента №1.
4. Решите, начиная с какого потенциала вы будете работать по усиленной спецсхеме (стратегии развития №2).
5. Обсудите с ключевыми сотрудниками и набросайте стандарт.
6. Протестируйте в режиме «опытной эксплуатации».