ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

По моей статистике, в ответ на этот вопрос, на тренингах кивают головой (говорят «Да») больше 85% собственников и директоров. Пробуют устанавливать систему штрафов 2/3 из 85%. Реально работает (без перегибов) система материальных наказаний (мне это слово не очень нравится) у 10% участников максимум.

Почему собственники так боятся системы материальных наказаний?

Сегодня предлагаю разобраться с этой темой и посмотреть все «за» и «против». Давайте представим себе следующую картину. Пришли вы в супермаркет и закупаетесь продуктами на неделю. Подходя к кассе, обнаруживаете, что в связке с апельсинами 2 из 5 подпорченные, видно не вооруженным взглядом что их придется выбросить. Что вы сделаете? Просто и спокойно отложите в сторону…

Клиент в рыночной модели возвращает бракованный продукт (услугу) и не оплачивает его

А хороший ресторан (компания) недовольному клиенту, который получил бракованный продукт (услугу), дает «комплимент». Блюдо за счет заведения, десерт и т.п. Перевожу на русский язык: когда возникает сбой (брак), компания теряет на этом деньги. Это очевидно. Так почему бы нам с вами не поступить проще:

Перенести законы рынка внутрь своей компании

Продолжить рыночные отношения внутри. Ведь в компании тоже все процессы можно рассмотреть в разрезе модели «клиент-поставщик»:

• Бухгалтер готовит акты выполненных работ для отдела продаж. Он в рамках этой транзакции поставщик, отдел продаж – клиент. Акты можно сделать вовремя (по заявке или в установленный период) или не вовремя.
• Отдел продаж заключает договоры для производственного отдела. «Поставляет» им клиентов. Клиентов можно «недопоставить» (по количеству), «поставить» не целевых (с завышенными ожиданиями, не платежеспособных), «поставить» больше чем может переварить производство.

Что делать с внутренним браком?

Напрашивается простое и очевидное решение – не платить. ОК, давайте посмотрим повнимательнее. Случай, который мне рассказал вчера мой друг. Пошел он постричься в парикмахерскую, его взяла собственница и начала работать (стричь) сама. Маша – второй парикмахер, одна из ее задач принимать входящие звонки. Картина маслом. Маша в телефоне, довольное и вовлеченное лицо, чатится. Раздается звонок, Маша в телефоне… Собственница: «Маша, возьми пожалуйста трубку». Маша в телефоне…

Второй, третий, четвертый гудок. Фраза собственницы повторилась 3 раза, каждый раз эмоциональная окраска менялась и «тучи сгущались». Результат: клиент потерян, собственница вне себя «от радости», сотрудник не доволен тем, что его «оторвали от игрушки».

Как вы решите этот практический кейс?

1. Уволить Машу и найти другую более ответственную. Грустно говорить, но через месяц-другой ситуация может повториться…
2. Устроить Маше мотивационную беседу и призвать ее к личной ответственности. Мне кажется, энергозатратно и малоэффективно.
3. Наорать на Машу и показать, что это не допустимо в нашей компании. Испортите настроение себе, сотруднику, тактически чего-то добьетесь и еще сделаете отрицательное подкрепление…

Я за вариант «ввести систему компенсаций»

Далее фрагмент из рабочей «Системы компенсаций» моей компании:

Мы в компании занимаемся бизнесом. Наш клиент платит нам за сроки, качество и возможность получить результат в пределах утвержденного бюджета (денег). Соответственно, наши задачи, пунктуальность, соблюдение внутренних стандартов влияют на финансовые результаты компании. И при отклонении от установленного формата работы мы несем затраты, а участники «данного процесса» платят компенсацию. Мы, как деловые люди, предпочитаем общаться по-деловому (деньгами).

Первое, что я сделал в 2011 году – заменил слово штраф на компенсации. Слово и суть взял из книги Д. Морозова «Разбить окна теплицы» (родителям рекомендую).

Как бы я поступил в случае с Машей-парикмахером? Просто и по-деловому. Установил бы правило, что телефонный звонок (входящий) должен браться в пределах 3-4 гудков (до 10 секунд). Ответственный – свободный мастер салона. Если оба заняты, то Мастер №2 всегда в приоритете (надо только правильно научить прерывать стрижку и объяснять это клиенту). А дальше бы…

Завел в компании «дубину» для тех, кто не хочет жить «как лучше»

И так бы появилась Компенсация №1. Применяется за отклонение (нарушение) от утвержденных стандартов и регламентов. Берется по факту отклонения, сумма – 100 рублей. И не оставлял бы эти деньги в кошельке компании, а передавал бы другим работникам. Тем, кто показал лучшие результаты в области качества по результатам месяца. Либо сотрудникам, которые исправляли созданный кем-то внутренний (внешний) брак. Как говорил Суворов: «Живи по Уставу (стандартам в нашем контексте), обретешь честь и славу».

Вроде все красиво, но почему не у многих приживаются системы компенсаций (штрафов)

Я вижу несколько причин по своим скромным наблюдениям:

1. Установив их, вы по факту применяете компенсации (штрафы) избирательно (не всегда). Используя «ярлыки» на сотрудниках: хороший или плохой. Хорошим «прощаете», плохих замечаете чаще, чем нужно.
2. Используете штрафы как наказание, а не как «рыночный механизм» для стабилизации и перераспределения
3. Штрафов очень много, они сложные и жизнь в компании становится похожей на прогулку по минному полю. Это сильно демотивирует. У меня в компании 3 вида компенсаций, одну из них мы разобрали выше.
4. Штрафы большие по размеру. И больше сил у сотрудников уходит на то, чтобы «не попасть». Исчезает инициатива и готовность рисковать.
5. Вы сами боитесь брать деньги с людей. У вас на этом маркер: это плохо! К чему такое, интересно, ограничение. Как говорит мой друг: «Широк спектр воздействия настоящего психолога».
6. Нет блюстителя закона. Того, кто педантично будет следить за тем, чтобы система работала. И мне кажется с каждым днем все сильнее, что это должен быть компьютер. Он отличный и спокойный контроллер.

Конечно, деньги не единственный мотиватор. Конечно, штрафами (компенсациями) не обеспечить хорошую работу. Но давайте признаемся:

Деньги – простой, понятный, дисциплинирующий и работающий инструмент

Они (деньги) не хорошие и не плохие. И платить их стоит за хорошо сделанную работу.

Так пусть в наших компаниях внутренний брак компенсируют те, кто его создали

Практический блок:

Продумайте и опишите простую систему компенсаций для своей компании. Пусть для начала это будет 1-2 компенсации, не больше. Внедрите ее в тестовом режиме, пусть в начале это будут придуманные деньги. Например, «морали». Позже перейдете на реальную валюту.

Книга, которую стоит прочитать

В продолжение темы про деньги рекомендую почитать книгу Д. Крюгера «Тайный язык денег». Один знаменитый психотерапевт как-то заметил: «Денежные вопросы всегда будут восприниматься культурными людьми так же, как вопросы секса, — с той же степенью непоследовательности, ханжества и лицемерия». Это наблюдение было сделано в 1913 году. А психотерапевтом был Зигмунд Фрейд.

За 100 лет мало что изменилось. Попробуйте спросить сегодня, пусть даже у друзей: Сколько вы зарабатываете? Реакция может быть самой разной. А книга поможет вам ответить на вопрос, как стоит относиться к деньгам, чтобы с ними у вас были деловые и дружеские отношения.