ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

А вы за какой вариант отношений в вашей команде: горизонтальные или вертикальные?

Сейчас модно говорить, писать и читать книги о том, что все надо решать паритетно, во всем договариваться, находить консенсус (это когда все со всем согласны). Это все очень красиво, «психологично», заманчиво, действительно работает на высоких уровнях развития компании по модели спиральной динамики. Только вот, если у вас компания находится в зоне «культуры принадлежности» или «культуры силы» при попытке «горизонтального диалога» получается полная фигня. На всякий случай: 55% (и более) российского бизнеса ниже уровня «культуры силы» (включительно). И последними (по наблюдениям) очень часто допускается

Ошибка №1: «Демократия» (в кавычках) становится хорошим инструментом ухода от ответственности в «культуре принадлежности»

Ведь если что-то «кривое», «безответственное» придумал или пообещал коллектив (сотрудники, «семья» в культуре принадлежности) … С кого спросим? С него же, с коллектива. Это когда все грустно опустят головы, вы им сделаете «а-та-та» (и то не факт). И будете (как Основатель, Топ-менеджер, просто самый ответственный руководитель) расплачиваться за их ошибки. Я видел и знаю компании в культуре принадлежности с численностью 50 и даже пару сотен человек…

Ну или ошибка №2: Лидер в «культуре силы» начинает петь дифирамбы (потому что модно, потому что другие говорят и поют) про Agile, бирюзовые организации, абсолютное доверие, при этом остается жестким автократом, контролирующим все и вся

И люди «сходят с ума» (сегодня за это бьют, завтра хвалят, послезавтра снова бьют), потому что автократия и все вышеперечисленное не совместимы. Если уж вы автократ, так и не надо лапшу на уши себе и людям вешать). Другой вопрос, насколько для сегодняшних реалий подходит автократия и «культура силы»? Но тут уж надо с головой и душой «красного лидера» в начале поработать и сделать так, чтобы он этой самой власти наелся по самое «не хочу» …

Вы уже догадались, что выбор «вертикальные или горизонтальные» отношения – это функция того, кто вы (ваша картина мира) и какая культура рядом с вами «расцвела» в компании

Для простоты уточню мое субъективное понимание терминов «вертикальные» и «горизонтальные». Горизонтальные – это когда во всех вопросах мы договариваемся, находим устраивающее все стороны решение и только потом реализуем принятое решение. Это партнерские отношения, где все вопросы решаются обсуждением на равных и вопрос о чьей-либо персональной власти не стоит. Красиво? Конечно да. Работает? Да, если культура и люди подходящие (выше зрелой «культуры успеха» по модели спиральной динамике).

Многим же (как это не печально и горько) стоит пройти этап, создать и пожить в режиме «здоровой вертикали»

Дальше не стоит читать тем, кто строит зрелую «культуру успеха», «культуру согласия» и выше. Вы – молодцы (без издевки и с уважением), так держать, горизонтальные отношения – ваше все и мир смотрит на вас. Не подведите! А мы дальше поговорим про здоровую вертикаль, для тех (а таких пока, к сожалению, большинство), у кого фиолетовая «культура принадлежности», красная «культура силы» или начальная стадия становления синей «культуры правил». Что такое (как мне кажется) «здоровая вертикаль»? Это когда у кого-то в команде есть право «вето» (голоса). Когда есть четкая, прозрачная (понятная всем) и легитимная власть:

• Когда власть прочна, справедлива (правила согласованные не нарушает, двойных стандартов не создает) и при этом не заметна (без крика, визга, крови и соплей).
• Когда есть здоровая конкуренция за власть и вокруг нее. И власть быстро (по понятным правилам) получает тот, кто компетентнее в этом. Работает та самая меритократия («власть достойных», от лат. meritus «достойный» + др.-греч. κράτος «власть, правление») — принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения, родственной близости к Основателям и финансового достатка.
• Когда о власти не кричат, но при этом за последствия принятых решений отвечают.
• Когда к власти не рвутся ради власти, а молча, терпеливо и хорошо делают свое дело на благо команды.

И если есть сложные вопросы в «здоровых вертикальных» отношениях, которые по какой-либо причине не решаются сразу, через день-другой, то кто-то (лидер группы) внимательно слушает команду (предложения, идеи, гипотезы) и принимает решение (если надо не популярное), ставит точку, принимая на себя ответственность и груз последствий этого решения… Тогда

Здоровая вертикаль в культуре принадлежности и силы – лекарство для перехода на следующий уровень, а в культуре правил – помощник в том, чтобы хорошие правила работали!

При этом стоит четко распределить ответственность. Наделив локальной ответственностью каждого участника команды (рабочего коллектива, группы, проекта). Это когда…

• за прием входящего звонка отвечает Офис-менеджер, а не тот, кто рядом с телефоном окажется во время звонка (пока офис-менеджер болтает с подружкой в коридоре);
• за выполнение плана продаж — Руководитель отдела продаж;
• за расходы – Бухгалтер (финансовый менеджер);
• за прибыль – Директор;
• за правильный выбор директора – Основатель бизнеса.

Есть очень хорошее правило (снова напоминаю, что это ДО «культуры правил», дальше все иначе и это отдельная статья):

Решения принимает тот, кто эти решения оплачивает

При этом несет на себе бремя неправильных решений. Отвечая деньгами (покрыть убытки, если решение было кривым), временем (поправить то, что не получилось), здоровьем и жизнью (если последствия были фатальными). В Японии 110 генералов покончили жизнь самоубийством во время второй мировой войны. Как оказалось, только четверо из них принимали участие в боевых действиях. Они взяли на себя ответственность (в их картине мира). Давайте уточним:

Кто самый главный (по факту) в вашей компании?

Подумайте и напишите по-честному. Что я вижу достаточно часто… Во многих (точно не во всех, но во многих) российских компаниях – «главные» – далеко не самые толковые, а скорее достаточно наглые, дерзкие, хитрые, порой при этом достаточно умные и талантливые сотрудники. Они по факту задают тон, интерпретируют все события в «нужную им сторону», управляют настроениями коллектива. Да, при вас они могут покивать головой, сделать послушное лицо, даже записать вашу задачу в блокнот. Но… Как только вы покинете офис, сразу расскажут всем остальным о том, как «жить на самом деле правильно». И это «правильно» может быть очень далеко от вашего. И совсем не оптимально для группы (компании, команды, коллектива). А какая плата лидеру в модели «здоровой вертикали» за его ответственность? Мне кажется (с оговорками выше):

Плата лидеру за его ответственность – это подчинение группы его решениям. Говоря мягче, уважение к выбранному решению и готовность его воплотить в жизнь

Между лидером и группой «подписывается контракт» (в красной и начальной синей культуре правил). Лидер берет на себя ответственность за группу, группа подчиняется его решениям. Нет ответственности – разрывает «контракт» группа, нет подчинения – разрывает «контракт» лидер. Директора, руководители, сотрудники, хотите, чтобы у вас в компании был сильный и ответственный лидер, задайте себе вопрос:

А вы послушны в отношении вашего лидера?

Тут нужно еще не забывать про ситуативное лидерство и локальные зоны ответственности. Если вы каждый день будете объяснять маркетологу, как правильно продвигать вашу компанию в Интернете, делать SMM и т.п. Вы его не развиваете, сами делаете не свою работу, делаете его работу для него же не интересной. О группе (компании) в этом случае не заботитесь, свою работу (лидера) делаете плохо…

Здоровая вертикаль не исключает локальных зон личной ответственности участников группы

Больше того, в здоровой «вертикали» лидер обязан делиться ответственностью с участниками. Это и есть делегирование в «красном и синем цвете». По сути дальше, при развитии компании (и ее культуры по спирали) мы будем эту власть отдавать, отучаться все брать на себя, властью и ответственностью делиться, постепенно выстраивая «горизонтальные отношения». Так почему же сразу не строить «горизонтальные отношения»? У кого-то сейчас может поплыть картина мира, предупреждаю…

Потому что всему свое время, и если вы не усвоили последовательно уроки этапа «культуры силы», а затем «культуры правил» (каждый более 1 года для справки, если повезет), то не сможете устойчиво развиваться дальше

И скорее всего после первого серьезного кризиса вас отбросит назад в раннюю «культуру силы» или даже «культуру принадлежности». Чтобы сделать «работу над ошибками». Как говорится, широко шагать – штаны порвешь… Для тех, кто любит видеть перспективу, мне кажется, путь выглядит примерно так (не обещаю, что все пройдут):

• В культуре выживания не до отношений, тут выжить надо.
• В фиолетовой «культуре принадлежности» (которую многие путают с культурой согласия) по факту «нездоровые горизонтальные отношения». Потому что (по факту) никто ответственность на себя не берет, и все сильно «попахивает» инфантилизмом. Поэтому как «лекарство» после очередного (удачно пройденного) кризиса…
• возникает «авторитарная вертикаль» и переход в «культуру силы». А чтобы двигаться дальше, ее же стоит смещать в сторону «здоровой вертикали» для перехода на следующий виток развития.
• Где в «культуре правил» здоровая вертикаль поможет начать постепенную децентрализацию (владельцам процессов, внутренним клиентам) власти, ответственности и не только. И здесь мы на финальном этапе начнем (своими же руками) постепенно «рушить» созданную ранее «здоровую вертикаль», чтобы идти дальше…
• Где в «культуре успеха» начнут появляться Руководители проектов, самостоятельные, амбициозные, дерзкие. И в конце концов, о чудо…
• В «культуре согласия» трансформироваться в компанию со здоровыми «горизонтальными отношениями». Но (как говорит меньшинство) скорее всего упремся в кризис эффективности.
• И если повезет, то доживем до «культуры синтеза» с какими-то инновационным симбиозом «горизонтально-вертикальных» или каких-то еще «нам не известных отношений».

Выбирайте (не торопясь) формат отношений, подходящих под вашу внутреннюю культуру, и эволюционируйте вместе с ней!