ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Мне часто задают этот вопрос. Я сам его когда-то решал, потом переосмысливал… Вы, кстати, что используете? Тут встречается распространенная ошибка в выборе «средств измерения». Компания сначала выбирает опросник, а потом пытается понять, что делать с его результатами. Кажется, лучше поступить наоборот. И попробовать на старте ответить на вопрос:

Какое управленческое решение мы хотим принять по итогам диагностики?

И только потом выбирать метод. Потому что «измерить вовлеченность» — слишком размытый запрос. На практике, по опыту, за ним могут стоять совершенно разные задачи:

• понять, хотят ли люди оставаться в компании или скоро могут разбежаться?
• оценить риск выгорания и потери части команды перед сложным проектом изменений;
• разобраться, что происходит в команде и почему упали результаты;
• найти причины текучести;
• поискать причинно-следственную связь между вовлеченностью с бизнес-результатами;
• еще десятки других прикладных задач

И для каждой задачи нужен свой инструмент, скорее даже набор последних. О чем поговорим ниже. Отдельно замечу, что часто люди разгоняются и начинают заниматься сомнительным «творчеством». Делать свои опросники для оценки вовлеченности, менять вопросы «потому что так будет понятнее». Забывая, что хороший опросник должен быть как минимум (дальше будут непонятные для кого-то слова) валидным, надежным, репрезентативным, диагностичным, управляемым, сбалансированным, понятным, безопасным, сравнимым в динамике. Тут за каждым понятием можно отдельно статью разворачивать. Вместо этого я предлагаю немного разобраться с понятием — психометрика. Психометрика — это проверка качества опросника. Если совсем просто, это ответ на три вопроса:

1. Измеряет ли опросник то, что обещает измерять? Например, если мы говорим, что измеряем вовлеченность, а на самом деле спрашиваем только про зарплату, офис и настроение, — это слабая методика.
2. Насколько устойчивы результаты? Если сегодня человек прошел опрос и получил один результат, а через неделю при тех же условиях — совсем другой, инструмент ненадежен.
3. Можно ли доверять шкалам и сравнениям? Например, если блок «руководитель» состоит из 4 вопросов, важно, чтобы эти вопросы действительно держались вместе и измеряли один смысловой конструкт, а не случайный набор мнений.

Один из популярных показателей в психометрике – альфа Кронбаха. Она показывает внутреннюю согласованность шкалы. Если очень грубо:

• ниже 0,60 — слабая надежность;
• 0,60÷0,69 — сомнительно;
• 0,70÷0,79 — приемлемо;
• 0,80÷0,89 — хорошо;
• 0,90÷0,95 — отлично;
• выше 0,95 – это уже подозрительно, вопросы могут слишком сильно дублировать друг друга.

Но важная оговорка. Высокая психометрика не означает, что методика идеально подходит для вашей задачи. Она означает только то, что инструмент достаточно качественно измеряет свою область исследования. А она (эта самая область) может быть разной:

• UWES измеряет психологическое состояние вовлеченности.
• Gallup Q12 – условия, которые создают и поддерживают вовлеченность.
• eNPS – готовность рекомендовать компанию.
• Great Place to Work – культуру доверия и опыт сотрудника.
• Employee experience-опросы – более широкую систему взаимодействия человека с компанией.

И если это перепутать, можно получить красивые цифры и неправильные управленческие выводы. Я подготовил для вас табличку сравнений основных методов, берите и пользуйтесь при желании…

Возможная, упрощенная логика выбора:

• Нужно быстро понять настроение? Времени и ресурсов при этом мало. Тогда используйте eNPS или короткий «пульс-опрос».
• Хочется понять, что делать руководителям, компании, чтобы изменить ситуацию? Вам может подойти Gallup Q12.
• Необходимо измерить состояние вовлеченности как психологический конструкт? Выбор можно остановить на UWES.
• Планируете оценить доверие и культуру, как важные аспекты вовлеченности? Посмотрите в сторону Great Place to Work / Trust Index-подхода.
• Есть задача понять весь путь сотрудника (EJM)? Используйте employee experience-диагностику.
• Возникла задача управлять изменениями, сохранив здоровье команды? Делайте регулярные пульс-опросы вовлеченности и благополучия.
• Потребность в поиске связи вовлеченности с бизнес-контекстом? Соединяйте корсет одного из опросов, HR-метрики и бизнес-показатели команд.

Почему нельзя выбрать «один лучший» инструмент?

Потому что вовлеченность – это не один показатель. Это несколько сложных и при этом взаимосвязанных контекстов. Как минимум:

1. Отношение к компании: Хочу ли я здесь работать? Готов ли рекомендовать компанию? Доверяю ли руководству? Планирую ли оставаться? Это ближе к eNPS, лояльности и employee experience.
2. Состояние человека: Есть ли энергия? Как дела со смыслом? Есть ли включенность? Какие признаки истощения? Это ближе к UWES и шкалам благополучия/выгорания.
3. Действия и поведение лидера: Понятны ли цели и ожидания? Как обстоят дела с доступностью ресурсов? Что с признанием? Есть ли обратная связь? Это ближе к Gallup Q12.
4. Поведение сотрудника и результаты: Остается ли человек на этой роли или хочет уходить? Как работает команда? Что с текучестью? Что с качеством работы в динамике? Это уже HR-аналитика и связь с бизнес-метриками.

Если задача не просто «померить», а реально управлять вовлеченностью, я бы не ограничивался одним инструментом. Возможная схема может выглядеть примерно так:

1. Ядро оценки вовлеченности с ключевыми драйверами: 5÷12 вопросов, которые повторяются каждый раз. Тут нас больше всего будет интересовать изменения (градиент) между опросами и сравнение с отраслевыми, региональными бенчмарками.
2. Состояние и риски: короткий блок про энергию, стресс, восстановление, нагрузку, эмоциональное истощение. Это важно, потому что вовлеченность без восстановления быстро превратится в выгорание. Снаружи человек может выглядеть «очень вовлеченным», а внутри уже работать на «последних % заряда батареи».
3. Открытые вопросы. Без них легко ошибиться в интерпретации. Например: «Что больше всего мешает вам быть вовлеченным в работу?». Иногда именно открытые ответы дают главное понимание и инсайты. Тут и суммаризатором с ИИ можно смело поработать.
4. Связка с объективными метриками. Опросы вовлеченности стоит смело сопоставлять с текучестью, больничными, переработками, выполнением целей, качеством работы, скоростью адаптации, показателями удовлетворенности клиента, эффективностью команд. Страшные слова: корреляция, каузальность, предиктивная аналитика… и не только, вам тут в помощь)

Тогда вовлеченность может перестать быть «HR-показателем» и станет частью системы управления компании. Я бы точно поискал этому показателю важное место в дашборде верхнего уровня. Мне кажется, хороший опрос вовлеченности должен в итоге отвечать вам на 3 вопроса:

1. Что происходит с людьми? Например: растет тревога, снижается доверие, люди не видят смысла в текущих изменениях.
2. Почему это происходит? Например: неясные цели, перегрузка, несправедливость, конфликтный руководитель.
3. Где и что можно сделать, чтобы улучшить ситуацию? Например: прояснить ожидания в команде №1, снять лишнюю нагрузку в команде №5, пересобрать процесс адаптации для роли «разработчик».

Ну и правда, мне кажется, что вовлеченность не живет в процентах. Она живет в том, что происходит после измерения.