ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Предлагаю вспомнить вместе как обычно собирают команду нового проекта. Как это бывает у вас?

• «Возьмём Сергея. С ним уже работали, он не подведёт»
• «Ольга сильная. Быстро соображает, говорит по делу»
• «Андрея не надо. Он опять начнёт задавать сложные вопросы…»

Решение принято за десять минут. Все вроде бы, на старте, довольны. А через полгода выясняется: сроки были нереальными, клиенту требовалось другое, стоимость поддержки никто толком не посчитал. И тут звучит обычно что-то очень знакомое: «Почему никто об этом не подумал?». Возможно, подумал бы Андрей. Но его, как вы помните, решили не звать)

Когда мы выбираем людей в команду, мы одновременно выбираем, какие вопросы в ней будут задавать и обсуждать, а какие нет…

Нам хочется работать с компетентными, надёжными, понятными людьми. Это разумно, чего уж там говорить. Сложность начинается там, где «мне с ним спокойно» незаметно превращается = заменяется на «он лучше всего подходит для этой задачи».

Памела Хиндс и коллеги изучили выбор будущих партнёров по работе на данных 33 студенческих команд разработки, собранных за четыре года. Участники предпочитали компетентных и трудолюбивых коллег, а также тех, с кем уже сложились прочные рабочие отношения. При этом устойчивого предпочтения людей с дополняющими профессиональными ролями исследователи не обнаружили. Авторы исследования связали выбор со стремлением к предсказуемости. Hinds et al., 2000. Похоже, мы хотим «предсказуемых» в команду чаще, чем «эффективных».

Это исследование учебных проектов, переносить его выводы на весь бизнес было бы некорректно. Но сама дилемма узнаваема: «проверенный» человек даёт уверенность. А вопрос «Чего нам вместе будет не хватать и нужно на самом деле?» …требует отдельного размышления. И здесь нас с вами поджидают несколько ловушек. Об этом далее

«Он наш человек»

Похожий опыт, понятные шутки, знакомые формулировки. Человек рассуждает почти как мы. Разговор идёт легко, и уже хочется сказать: «Конечно же берём». Бывало у вас такое?

Социолог Лорен Ривера провела 120 интервью с представителями работодателей и наблюдала за работой комитета по найму. В изученных инвестиционных, юридических и консалтинговых компаниях на выбор влияли общие увлечения, жизненный опыт и стиль самопрезентации кандидата. При этом… Культурная близость иногда перевешивала соображения продуктивности. Rivera, 2012. «Похожий» часто побеждает «продуктивный».

Общие ценности, конечно, нужны. Честность, ответственность, уважение к людям – вполне себе достойные, рабочие критерии. Вот только любовь к одному и тому же виду спорта и одинаковое отношение к начальству ничего не говорят о том, как человек справится с вашей задачей. Полезно уточнить: что именно мы называем «нашим»? Готовность выполнять договорённости? Или привычку с нами соглашаться?

«Мы всегда с ним работали»

Знакомый коллега действительно может экономить время: вы знаете, как с ним договариваться, что он умеет, где потребуется подстраховка. Ломать сработавшуюся команду ради эксперимента странно. Не правда ли?

Но новая задача может требовать опыта, которого у вашей команды пока нет. Предположим, компания годами успешно продавала через дилеров. А теперь хотим выйти напрямую к конечному клиенту = строить В2С канал продаж… И кого мы позовём обсуждать новую стратегию продаж? Барабанная дробь… Тех же людей, с теми же данными, стереотипами «продаж дилерам» и привычками.

Прошлый успех часто становится аргументом за сохранение состава. Хотя изменились условия, в которых нужно добиться совершенно нового для нас. «Я с ним работал» часто побеждает «он компетентный в этой задаче».

«У него такой крутой опыт!»

Крупный бренд в резюме, громкий проект, уверенная речь. Общее впечатление от человека начинает сильно оттенять оценку его конкретных способностей. Это эффект ореола, очень распространенное когнитивное искажение.

Допустим, руководитель отлично масштабировал продажи в компании с известным продуктом и большим входящим потоком. Сможет ли он выстроить продажи там, где продукт ещё нужно объяснять, маркетинга нет, а процессы предстоит создавать с нуля? Возможно. Но это стоит проверить отдельно. Почитайте печальную историю про JCPenney и Рона Джонсона, который до этого развивал Apple Store… «Красивое резюме» порой побеждает «реальные компетенции под ваши задачи».

Репутация помогает понять, к кому присмотреться. А дальше стоит честно ответить на вопрос: что именно этот человек сможет сделать в наших условиях?

«Он правильно понимает ситуацию»

Особенно приятно, когда кандидат в команду поддерживает идею, в которую мы уже вложили силы. «Ну наконец-то появился человек, который понимает наш бизнес!». Что, ни разу не слышали?)

Здесь может сработать предвзятость подтверждения: мы охотнее замечаем аргументы в пользу своей позиции. А вопросы другого (более сложного) кандидата — о данных, рисках, альтернативных вариантах воспринимаем… Как? Да, это же явный «недостаток решительности» и «отсутствие готовности к предпринимательскому риску». Занавес… «Думает, как я» побеждает «может критично оценивать происходящее».

Так в команде появляется негласный критерий отбора: «Со мной можно спорить, но на самом деле… Лучше не надо»

«Соберём самых сильных»

Пять отличных архитекторов могут прекрасно оценить и спроектировать устройство новой ИТ-системы. При этом среди них может не оказаться человека, который знает, почему сотрудники будут обходить её стороной «как черт ладан» или сколько будет стоить эксплуатация.

Есть и вопрос взаимодействия. В двух исследованиях Аниты Вулли и коллег с участием 699 человек показатель коллективного интеллекта был связан с социальной чувствительностью участников и более равномерным участием в разговоре. Связь со средним или максимальным индивидуальным интеллектом была слабой. Woolley et al., 2010

Из этого не следует, что способности людей не важны. Но сам список сильных экспертов ещё не объясняет, как они будут слышать друг друга и соединять свои знания для создания синергичного результата.

«У нас и так все разные»

Разный возраст, образование и биографии ещё не означают, что в обсуждении появятся разные взгляды. Представьте людей, которые читают один отчёт, отвечают за один KPI и знают, какое решение понравится их руководителю. Их выводы могут оказаться удивительно похожими.

Метаанализ 2024 года объединил 615 исследовательских работ. Средняя связь демографического, профессионального и когнитивного разнообразия с результативностью команд была положительной, но очень слабой: менее 0,1 по коэффициенту корреляции. Более сильной она была при сложных задачах, требующих творчества и инноваций. Wallrich et al., 2024

Поэтому я бы осторожно относился к обещанию «соберите разных — получите сильную команду». Разность создаёт потенциал. Чтобы получить результат, придётся поработать с тем, как люди обсуждают, взаимодействуют и принимают решения. Мне в этом месте нравится Андрей Кривенко (ВкусВилл): «То, как люди взаимодействуют друг с другом определяет почти… Все!».

И вот здесь начинается самое интересное… Мы разберем это во второй части, на следующей неделе. Спойлер темы «Как стоило бы собирать людей в команду?» Конечно же, если интересно и тема вам откликается. Можете поддержать в комментарии или остановить, если не подходит)