ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

В прошлой статье мы оставили Андрея за дверью: слишком много сложных вопросов, неудобный человек. Помните? А потом удивлялись, почему команда чего-то не предусмотрела. Предлагаю сегодня попробовать рассмотреть более надёжные подходы при подборе людей в команду. С чего бы начали вы? Я бы попробовал…

1. Договориться и зафиксировать, кого и для чего нам не хватает

«Нужен сильный руководитель». Это хорошо. Сильный в чём? И для какого результата? В прошлой статье был пример: компания успешно продавала через дилеров, а теперь решила выйти напрямую к конечному клиенту. Можно поискать среди проверенных коллег. Но… Только кто из них знает, как привлекать этого самого клиента, выстраивать с ним диалог и оценить экономику прямых продаж? До обсуждения фамилий и поиска кандидатов предлагаю прояснить четыре вещи:

• Какой понятный, измеримый результат нужен от человека в ближайшие месяцы? Оптимально через месяц, 3 месяца, полгода, год.
• В каких условиях ему предстоит работать: процессы, проекты, роль в каждом из них, доступные ресурсы, реальные ограничения и полномочия?
• Какие знания и компетенции он должен добавить + усилить к тому, что у команды уже есть?
• Как можно увидеть наличие/отсутствие этих знаний и компетенций в рамках собеседования?

Например, в части результата для нашего кейса выше: «Наладить и сделать прямые продажи первым 40+ конечным клиентам за 3 месяца. Найти работающий способ привлечения и выйти на уровень самоокупаемости до конца декабря». Вот теперь можно обсуждать, кого будем звать. Появилось основание для выбора. При этом полезно сразу разделить:

• Что человек должен уметь на входе? Это «дорогие компетенции» — их для вас выращивать долго, дорого, не рентабельно
• Чему мы готовы его научить? Это «дешевые компетенции», их можно сформировать в пределах 0,5 – 2 месяцев

Иначе легко начать искать универсального специалиста, бюджет на которого вы никогда не окупите) Да и может на рынке труда совсем не существует.

2. Задавать одинаковые вопросы и использовать структурированное собеседование по согласованному сценарию

Как обычно строится диалог с кандидатами? Одного участника спрашиваем про стратегию. С другим обсуждаем его экспертизу. Третьего гоняем по неудобным вопросам и ситуациям. А потом уверенно сравниваем впечатления. Бывало у вас так? И что в итоге вы оценивали?)

Здесь может помочь структурированное интервью: заранее определённые вопросы, кейсы, задачи для одной роли, одинаковые критерии оценки и понятные признаки желаемого наблюдаемого поведения. В пересмотренном метаанализе Пола Сэкетта и коллег 2022 года структурированное интервью заняло первое место среди рассмотренных методов по средней прогностической валидности — способности предсказывать рабочую результативность. Sackett et al., 2022

Такая же практика есть и у Google: подготовленные вопросы, единые шкалы, конкретные примеры ответов и обучение интервьюеров. То есть структура нужна ещё и тем, кто выбирает. Чтобы было меньше шума и места для когнитивных искажений. Google re:Work. В общем, сценарное собеседование рулит в моей версии отбора людей в команду.

3. Дать попробовать кусочек будущей работы как можно раньше

Умение убедительно рассказать о себе и продавать себя — полезный навык. Особенно на собеседовании. Но нам потом вместе работать, вы не забыли? Поэтому предлагаю дополнить разговор небольшим заданием, похожим на реальную задачу: разобрать данные, провести фрагмент переговоров, предложить план запуска, дать обратную связь сотруднику.

Такие рабочие пробы — признанный инструмент отбора. Их принцип: максимально приблизить проверку к тому, что человек будет делать завтра на своей работе. Увидеть поведение (а не размышление) в реальном, рабочем контексте или максимально приближенном к нему. Это и есть, как мне кажется, задача хорошего собеседования.

4. Посмотреть, как человек работает с чужой мыслью и разностью

В одиночку кандидат может выглядеть прекрасно. А что произойдёт, когда рядом окажется другой компетентный человек со своей, отличающейся позицией? Как это увидеть пораньше? Возможно, подключить будущего, реального коллегу к этому кейсу. Дать ему дополнительные данные и свою часть задачи. Чтобы понаблюдать за поведением кандидата.

Здесь же можно проверить то самое «совпадение по ценностям». Ответственность видна в том, как человек относится к «разбитым стеклам». Уважение — в том, как обращается с несогласием. Готовность сотрудничать — в том, что он делает с чужим мнением и позицией.

5. По завершению процесса отбора всем участникам зафиксировать свою независимую оценку, и только потом обсуждать

Как завершается обычно собеседование? Руководитель говорит: «Ну что, отличный парень, берём?». И дальше остальным приходится оценивать уже две вещи: их впечатления от кандидата и последствия несогласия с руководителем. Я бы поступил иначе…

1. Каждый участник отбора в процессе (по сценарию, см. п. 2) самостоятельно фиксирует свою оценку наличия конкретной компетенции, замеченности наблюдаемого поведения и т.п.
2. Указывает, что подтверждает способность кандидата решать вашу задачу
3. Помечает, какие риски или пробелы он увидел
4. Фиксирует, что пока осталось непонятным и требует дальнейшего уточнения

Затем открываем оценки и обсуждаем мнения, взгляды, расхождения. Руководителю стоит высказаться последним. При этом «не увидел на встрече» и «человек этого не умеет» — очень разные выводы. Если важный навык не проверили, стоит так прямо и записать.

6. Проверить как можно раньше и быстрее, сможет ли команда с ним сработаться… и он с ней

Допустим, мы нашли самостоятельного, крутого специалиста. Он замечает риски, задаёт вопросы, находит недостающие данные. А дальше на первом же совещании слышит: «Мы это уже обсуждали», «Не усложняй», «Тебе пока не хватает контекста». Через некоторое время он научится молчать, терпеть, выдавать «ожидаемое поведение» … Или уйдёт. И мы снова скажем: «Ну вот, ошиблись с человеком». Поэтому ещё до приглашения полезно договориться: за какой результат он отвечает, на что может влиять, какие решения принимает сам, как и с кем обсуждаются разногласия. И конечно же… Подготовить команду к появлению новой роли.

Тут особенно важно честно рассказать кандидату об условиях. Особенно о тех, которые хочется «спрятать под ковер» или немного приукрасить. Человек тоже выбирает, с кем работать и на что соглашаться. Дайте ему это право. Рано или поздно тайное станет явным…

А вы что про все это думаете?