ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Как у вас дела с эффективностью в компании? Она растет, падает, давно уже «стоит на месте»? Под эффективностью я подразумеваю соотношение между результатами и затраченными на их достижение ресурсами.

Возьмем для примера финансовую плоскость… Компания делает прекрасную выручку в 1+ млрд рублей от месяца к месяцу. Но при этом имеет кассовые разрывы, убытки, и даже не глубокий анализ структуры доходов и расходов покажет: «С эффективностью есть большие проблемы, генерируются убытки». Компания в нашем примере достаточная результативная, но не очень эффективная! Кстати, выше был реальный пример из практики одной российской компании. Возникает вопрос, как можно подтянуть эту самую эффективность в эти непростые времена?

Я не буду изобретать велосипед, а попробую собрать и дать в сжатом формате 8-ми компонентную модель. Сегодня шаг №1. С чего начать? Думаю, с плохой новости про то, что многие не заметили, как поменялся ветер и это будет подводкой под предлагаемую модель. В линейном, понятном, предсказуемом мире, который «не предупредив, покинул» нас уже несколько десятков лет, можно было:

• Цели и ожидания по части результативности, производительности, эффективности придумать «наверху». А затем спускать «сверху вниз» как план всем остальным. А как еще?
• Информацию, отчеты о результатах и эффективности получать по запросу «наверх». Что, можно по-другому?
• На кого в этой модели сваливалась по факту вся нагрузка и ответственность за эффективность? Конечно же на Топов… И получалось, что в компании из 3 000 человек фактически управляют эффективностью 7-9 человек. Как вам?

И многие так и продолжают, а потом удивляются… Почему: «Крокодил не ловится, не растет кокос. Плачут, богу молятся, не жалея слёз». Никак эффективность не поднимается. Сегодня так не работает, пока «там, наверху» подумали, здесь «внизу, в реальном мире» все уже поменялось. Управляющее воздействие всегда запаздывает, как говорят системные аналитики. Давно пора переходить в модель Continuous Performance Management (CPM) и по части эффективности тоже. Где:

• Работает непрерывное уточнение, выравнивание и информирование по части целей, ожиданий, результативности, эффективности и не только. И сверху вниз, и снизу вверх, и по горизонтали, и на всех уровнях.
• Реализована на практике децентрализация процесса обмена информацией. Каждый получает нужный ему фидбек, «порцию ценной информации» быстро, оперативно, понятно, непрерывно (Continuous) и достоверно.
• Происходит реальная передача нагрузки и ответственности на места… И тогда в компании в 3 000 человек фактически управляют эффективностью почти 3 000 человек. Каждый в своем масштабе. И маркетолог, и Директор по маркетингу (CMO), и CEO.

Сложно? Конечно же да. Просто? Конечно нет. Реализуемо? Да, реализуемо… Мне нравится модель CPM из 8 факторов, к которой приложил руку Джош Берсин (Bersin by Deloitte). Буду раскрывать дальше каждый из 8 рычагов по 1-му в неделю. Подойдет? И сегодня

Рычаг №1 для роста эффективности: динамические, прозрачные, согласованные цели. По-настоящему динамические, прозрачные и согласованные

Вроде все понятно, что тут говорить?Недавно с одной из компаний на стратегической сессии обсуждали этот момент. Трое участников уверенно заявляют: «Ну это у нас точно есть…» А у вас? Начинаем разбираться с клиентом, выясняется:

• Цели не меняются почти 12 месяцев. В этом месте мы можем забыть про «динамические». Попахивает историей «наверху придумали, вниз спустили, обновлять и актуализировать некогда». Прошло 4 месяца, мир поменялся, а мы все еще бредем по когда-то намеченному пути.
• Цели не понятны для части команды, кто-то вообще про них не знает, если спуститься ниже. Кому-то не ясно как оценивать прогресс. Здесь мы потеряли прилагательное «прозрачные».
• Изюминка на торте, вам понравится… Эти цели, «историю про эффективность» придумало большое руководство, которое далеко от происходящего. Точнее «нюхает и чувствует» его = происходящее на ревью 1 раз в год и на промежуточных отчетах 1 раз в месяц. Никто это не согласовывал по факту, просто спустили сверху вниз. Точка. Что имеем по факту:

Цели не динамические, не прозрачные, не согласованные. Компания «продолжает» работать в линейном, понятном, предсказуемом, ПРИДУМАННОМ мире. А за окном «идеальный шторм» … У вас, надеюсь, по-другому? Под все вышеперечисленное хорошо подходит методология управления стратегическими целями OKR (Objectives and Key Results). И это «не додуманный, переделанный, старый SMART, MBO, и даже не BSC под другим соусом». Как сказал другой клиент однажды. По ссылке доступен мой вебинар «Стратегия», который раскрывает разницу. Если хотите, почитайте сами принципы OKR, их всего 7. Вот только на 100% работающих по 7 принципам российских компаний я еще пока не встречал. Лучшие дотягивают до 75% где-то. Зато кричат громко и многие начинающие: «У нас работает OKR». Ну да, работает, придуманный вами + в пилотной версии. Перехожу к уточнению 3-х прилагательных из первого рычага:

1. Динамические цели. Можно любую цель уточнить, изменить, повернуть на 180 градусов каждый… Как вам кажется? Мне кажется, каждый квартал! По данным Deloitte, компании, которые ставят квартальные цели (на 3 месяца), почти в 4 раза чаще попадают в Топ-25 компаний с наилучшей производительностью… Как часто по факту у вас пересматриваются стратегические цели и про эффективность тоже? Кто в этом участвует, кто решает «пора повернуть стратегический вектор»? «Элита» или любой ответственный сотрудник? Мир меняется быстрее, чем ваши цели или частота изменений этих 2-ух сущностей сопоставимы?

• Прозрачные цели. Это когда любой может из команды увидеть, разобраться, понять, уточнить если не понятно + получить внятный ответ, получать прогресс по каждой стратегической цели и аспекту эффективности. Данные о прогрессе обновляются практически в режиме реального времени. На сколько вы близки к этому? И зачем нужна прозрачность? Чтобы как можно быстрее понять: «гипотеза рабочая или не совсем», продолжать «копать в этом направлении» или пора поменять место, орудия труда, технологию. Чтобы была вовлеченность, видна всем причинно-следственная связь с минимальным запаздыванием.

• Согласованные цели. Это когда цели и по части эффективности тоже… Предлагают «снизу вверх», от того, кому ее реализовывать. Когда после этого происходит понятная и быстрая (до 1 недели) процедура согласования (я больше люблю слово «выравнивание») по горизонтали и вертикали. В рамках этой процедуры не навязывают, а по-настоящему ищут консент (еще одна культурная особенность), оставляя простор для риска, доверяя коллеге и отвечая за свои предложения. Как с этим у вас дела обстоят сейчас? И зачем согласованность в этом сложном мире? По мне, чтобы была вовлеченность и из нее вырастала реальная ответственность. При этом учитывались при постановке целей: интересы других сторон (коллег по горизонтали/вертикали), ресурсы, возможность помощи и поддержки, мы не конфликтовали по целям с другими. Несогласованность порождает напряжения. Завтра кстати разберемся, как их можно быстро разрешать на моем вебинаре «Напряжения: как их видеть, замечать, на них учиться и системно развивать свою команду» в 11.00 по МСК.

А пока давайте подведем промежуточные итоги. Что у вас получилось по рычагу №1 для роста эффективности? Есть что изменить или пока оставите как есть? С чего из 3-х прилагательных можете и готовы начать?