ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Для многих сотрудников их участок работы – черный ящик. Как и для большинства собственников – их компания. И что будет на выходе, всегда остается загадкой:

• Довольный клиент или очередная рекламация (жалоба);
• Прибыль или убытки;
• Достойный продукт или брак на утилизацию

А может быть иначе? Конечно! Надо только потратить немного времени и «приоткрыть черный ящик». Посветив фонариком, наведя порядок и разложив все по своим местам. И тут возникает вопрос, с чего начать?

Есть 2 возможных варианта:

• Последовательно сверху вниз. По аналогии с матрешкой, постепенно начав с групп бизнес-процессов и дойдя до уровня исполнителей. Элементарных операций и действий: сделать звонок, согласовать договор, передать заявку. Это оптимальный путь.
• Идти от узких мест. Обнаружить – изучить – оптимизировать и описать – регламентировать – поправить. Повторить шаги со следующим узким местом. Это путь в режиме, когда «совсем нет времени», и надо с чего-то начать перемены к лучшему уже сегодня. Попробуем?

У кого-то «узкое место» — маркетинг, где-то — продажи, в другой компании — финансы. Это большими мазками. Если в деталях: плохо обрабатываются входящие заявки, большой % клиентов не доходит до оплаты, часто возникают кассовые разрывы. А где у вас на сегодня «узкое место»? Где возникает максимальное количество сбоев, ошибок, отклонений? Можете для поиска опираться на простой индикатор:

В узком месте (заторе) накапливается самая длинная «очередь» (относительно других участков), согласно теории ограничений:

1. Сотрудников
2. Не завершенного производства
3. Документов (бумажных или электронных)
4. Клиентов, которые ждут своего заказа

Мы однажды ходили с друзьями в ресторан после бани. И если присмотреться внимательнее, было видно, что с момента, когда мы сели за стол до прихода официанта с меню прошло времени «больше допустимого». Как можно поступить и улучшить ситуацию?

1. Нанять и выпустить в зал большее количество официантов.
2. Занять клиента чем-то для него интересным до подхода официанта. Дать порисовать, полистать интересный журнал, держать самый «вкусный» фрагмент меню всегда на столе и т.п.
3. Пересмотреть в целом данный участок бизнес-процесса. Например, дать возможность сделать заказ без участия официанта. Планшет, приложение на мобильном телефоне, интерактивный стол.

Вы сами догадались, какой из игроков данного сегмента рынка выиграет в сражении за клиента. А я хочу задать еще один вопрос. В каких местах вашей бизнес-системы чаще возникает «узкое место»? Как мне кажется

В 90% случаев узкое место – работа на стыках разных отделов или (и) сотрудников.

Особенно, если в процессе участвуют несколько подразделений. Возьмем для примера процесс «подготовить и согласовать договор». В моей небольшой компании из 67 человек это в худшие времена могло проходить за 3-4 рабочих дня. Это без учета правок со стороны клиента. А в лучшие мы приходили к 1-2. Шаги по оптимизации были очень простыми:

1. Переход на модель горизонтального контроля и сокращение количества виз (подписей).
2. Внедрение лимитов времени на рассмотрение нормативов и типовых трудозатрат. Последние я сам проверил, взяв в руки секундомер и пройдя путь «от» и «до».
3. Переход на шаблонные договоры: проектирование, монтаж и ПНР, программирование, поставка продукции, сборка щита автоматики и т.п.
4. Уменьшение вариации за счет описания и регламентации шагов бизнес-процесса.

Многие сейчас побегут создавать длинный текстовый документ, я бы предложил не спешить. Давайте посмотрим,  как можно описывать бизнес-процессы для исполнителей. Мне приходит на ум как минимум 4 варианта:

• Видеоролик-руководство
• Текстовый документ
• Диаграмма бизнес-процесса
• Плакат с картинками, инфографикой

Какой вариант лучше? Давайте посмотрим на нашу с вами нейрофизиологию. Сейчас будут 2 страшных слова)

У человека есть 2 способа восприятия: симультанное и сукцессивное

Сукцессивный способ — это последовательное восприятие информации, шаг за шагом, сначала первое, потом второе и только потом — третье. Такое восприятие растянуто во времени, зато разбираются детали. Так обычно мы воспринимаем текст.

Симультанный способ — это единомоментное восприятие информации, когда мы «схватываем» сразу весь образ целиком, когда мы видим всю картину разом. Примером может быть восприятие рисунка или фотографии. Этот способ восприятия «работает» на 2 порядка быстрее. Повторю вопрос, какой из 4-х вариантов лучше? Моя версия ниже:

• Если можно нарисовать и описать, выбирайте «нарисовать».
• Если можно снять видео или нарисовать, выбирайте «снять видео». Это подключит больше каналов восприятия ваших сотрудников.
• Очень часто следует действовать по схеме «и», а не «или». Делайте ролик с описанием деталей или текстовый документ, поясняющий общую диаграмму процесса или плакат.

В США есть компания, которая занимается сортировкой мусора. Ее основные работники – студенты из других стран, которые приезжают на каникулы. Угадайте, как написана должностная инструкция для сортировщиков мусора? Она сделана в формате комиксов!

Пример из нашей практики. Компания занимается строительством зданий. Большое количество сотрудников на уровне исполнителей – узбеки. Узкое место: качество выполняемых работ, высокий % брака, долгое и дорогое обучение. Может, попробуем их обучить процессному менеджменту, нарисовать технологические карты, изучить СНиПы, сделать вместе диаграмму бизнес-процесса? Долго, дорого, неэффективно. Предложенное решение:

• Сделать фильм в стиле «как правильно/как неправильно».
• Снимать ролики бытовой камерой + собственными силами. Вставлять текстовые и аудио-комментарии.
• Несколько серий по 10-15 минут каждая. От простого к сложному, постепенно раскрывая всю технологию строительства.
• Посмотрел, расписался что «с 1-ой серией ознакомлен, обязуюсь соблюдать в работе».
• Приняли практический экзамен, поправили.
• Дальше наладить технологичный контроль с «последствиями» за обнаруженные отклонения. Например, с помощью дронов… И тогда одного дорогого менеджера проекта можно «поделить» между 3-5 строительными объектами. Посмотрите для примера (кто из строительства), как это делает SkyCatch.

Стандарты должны писаться на языке, понятном для того, кто их будет выполнять!

Выбирайте самое «узкое место» и начинайте его улучшать вместе со своей командой. Никто не подскажет лучше, чем люди, которые потом сами это будут делать.

Книга, которую стоит прочитать:

У меня часто спрашивают, что можно почитать на тему бизнес-процессов. И всегда эта книга всплывает у меня в голове как участник ТОП5. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Элияху Голдратт в художественной форме изложил свою теорию ограничений и «узких мест». Главный герой его романа — директор завода, который под угрозой увольнения выводит из кризиса производство, а также налаживает свою личную жизнь. У процесса наведения порядка в бизнесе есть приятные «побочные эффекты» (это распространяется на личную жизнь)…

Жанр книги выбивается из общего ряда бизнес-романов. Его можно обозначить термином «производственный роман». Сам автор в послесловии рассказывает, что долго не мог найти издателя: все они под тем или иным предлогом уклонялись, пока один не сказал прямо, что может отдельно издать либо любовный роман, либо книгу о производстве, но не слияние одного с другим. Очень осторожно напечатали первый тираж в 3 тысячи экземпляров — и вскоре после этого Элияху Голдратт, как говорится, проснулся знаменитым, изменив устоявшиеся представления и о бизнес-романе, и об организации производственного процесса. Так что читайте, не пожалеете.