ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Знаете, какой хит жалоб собственников на руководителей? Перевожу, с чем они часто обращаются за помощью:

• Научите моих руководителей контролировать
• У него (нее) самый большой провал – контроль. Надо с этим что-то делать…

А так ли оно на самом деле? Давайте разбираться и формулировать критерии «достаточного и необходимого контроля». Проведем мысленный эксперимент. Давайте я начну вас с утра до вечера тотально контролировать. Скажем так, с самого подъема и до заката. Каждый шаг, каждое действие, каждый чих… Начнем с завтрашнего дня?

Перевернем все «с ног на голову». Предлагаю включить абсолютное доверие к людям. Ставим задачу… И забываем про нее, сами справятся (сотрудники), посмотрят, напомнят, решат все вопросы и сделают «как надо». Что из этого выйдет в 75% случаев? Это крайности, а я бы общую линию обозначил примерно так (дальше будем детализировать):

Доверяй, проверяй и помогай

С любым «управленческим инструментом» можно переборщить. Большинство инструментов хорошо работают в связке, как «мышцы-антагонисты». Возьмем нашу с вами руку. Чтобы получилось красивое движение, нужно последовательно и параллельно (да простят меня медики за такое упрощение) расслаблять + напрягать различные группы мышц, часть из которых занимается противоположными задачами. Бицепс – сгибатель, трицепс – разгибатель.

Так и в руководстве много делается по схеме «и», а не «или». Либо еще хуже «только так, и никак иначе»

Разберем подробнее цепочку «доверяй – проверяй – помогай»

• Базис хорошей связки «руководитель – сотрудник» = доверие. Как говорит один мой хороший знакомый: «Пока о человеке что-то неизвестно, думай о нем хорошо». Если что-то получилось «не так», далеко не факт, что виноват человек. Статистика, кстати, показывает, что в 93% причиной ошибки является система, а не люди. Это не говорит о том, что надо терпеть глупости, косяки, потерянных клиентов и прочее «безобразие». Однако, стартовая площадка для хорошей работы (без вашего тотального контроля) – доверие.
• Проверяй. Мне нравится идея измерять то, чем мы хотим управлять. Сегодня можно без сильных напрягов (и отрыва людей от работы) померить результативность, эффективность, вовлеченность и другие интересующие нас параметры любого из сотрудников. Тут встает важный вопрос: «А для чего и как будут использоваться результаты контроля?». Мое мнение ниже

Основная функция контроля — помощь, а не карательный инструмент наказания или «вещь в себе» (тупо надо, чтобы было)

Если вы придете к доктору с жалобой на головную боль. Оговоримся, что доктор нам попался хороший. Вам, наверняка, чтобы помочь, надо будет много чего «померить». Давление, пульс, анализ крови, УЗИ вен и артерий (питающих мозг), МРТ головного мозга и т.п. И только сопоставив данные, поставить диагноз и выписать подходящий рецепт.

Контроль – не самоцель, а промежуточный этап, чтобы развивать команду и систему.

Если результаты контроля использовать прежде всего для того, чтобы помогать. А не карать, штрафовать, наказывать, дрючить… Ряд эпитетов можете сами продолжить. Тогда и отношение к контролю изменится со стороны сотрудников (контролируемых). При этом, я ничего не имею против справедливого и сопоставимого (нарушению) наказания. Вопрос, в какой пропорции используется повседневно рычаг «поощрение/наказание», и какая культура формируется руководителем. А мы переходим к следующему важному моменту

Контроль горизонтальный, а не вертикальный

Пусть оценивает «плохо/хорошо» не начальник, а следующий в цепочке бизнес-процесса. Разберем пример с разработкой и подготовкой коммерческого предложения (КП). Куда в обычной компании «попадает» новое КП? К руководителям, директорам, замам и т.п. по цепочке. Это и есть «вертикальный контроль». А кому стоит показать? Тому, кто будет по нему выполнять обязательства, если «договор срастется». В данном случае контроль горизонтальный.

Отдайте контроль машине, она умеет это делать лучше, с ней сложно спорить и договариваться…

Сегодня «машина» много чего умеет, при правильном подходе к автоматизации. Например:

• Считать количество выполненных задач и время, затраченное на их выполнение;
• Следить, сколько времени сделка находится в статусе «обработка», «подготовка коммерческого предложения» и т.п.;
• «Подсказывать», что и где можно сделать лучше;
• Показывать «узкие места»;
• Считать производительность, эффективность, результативность;
• Учитывать время в дороге, в приложениях, продуктивное/не продуктивное время

Настроить только надо!

Контролируйте процессы, а не результат и человека

Если брак появится на выходе в России, в 95% случаев будут искать контроллера и виноватых. В Японии будут «изучать» процесс и находить узкие места. Ведь наша с Вами задача

Встраивать качество в процесс, а не контролировать его (качество) на выходе

Именно такие процессы мы и помогаем делать нашим клиентам, в рамках совместных проектов.

Книга, которую стоит прочитать:

«Открывая организации будущего» Ф. Лалу. Принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего. Можно конечно называть все это «фигней» (теория «бирюзовых» организаций), но, когда в организации из 7 000 сотрудников управленческое ядро 30 человек, начинаешь сильно задумываться.

Эта книга создавалась как пособие для руководителей, которые почувствовали, что в привычном стиле руководства чего-то недостает, что необходимо что-то менять, и хотят в этом разобраться. Точно не для большинства компаний, точно у нас пока единицы (без преувеличения) «бирюзовых организаций» (см. книгу). И однозначно, есть чему поучиться и куда стремиться. Думаю, через несколько лет основной работой будет перевод организации с «оранжевого» уровня на «бирюзовый». А пока почитайте про перспективы.