Как надо и как не надо использовать контроль руководителю?
25 февраля 2020
Знаете, какой хит жалоб собственников на руководителей? Перевожу, с чем они часто обращаются за помощью:
- Научите моих руководителей контролировать
- У него (нее) самый большой провал – контроль. Надо с этим что-то делать…
А так ли оно на самом деле? Давайте разбираться и формулировать критерии «достаточного и необходимого контроля». Проведем мысленный эксперимент. Давайте я начну вас с утра до вечера тотально контролировать. Скажем так, с самого подъема и до заката. Каждый шаг, каждое действие, каждый чих… Начнем с завтрашнего дня?
Перевернем все «с ног на голову». Предлагаю включить абсолютное доверие к людям. Ставим задачу… И забываем про нее, сами справятся (сотрудники), посмотрят, напомнят, решат все вопросы и сделают «как надо». Что из этого выйдет в 75% случаев? Это крайности, а я бы общую линию обозначил примерно так (дальше будем детализировать):
Доверяй, проверяй и помогай
С любым «управленческим инструментом» можно переборщить. Большинство инструментов хорошо работают в связке, как «мышцы-антагонисты». Возьмем нашу с вами руку. Чтобы получилось красивое движение, нужно последовательно и параллельно (да простят меня медики за такое упрощение) расслаблять + напрягать различные группы мышц, часть из которых занимается противоположными задачами. Бицепс – сгибатель, трицепс – разгибатель.
Так и в руководстве много делается по схеме «и», а не «или». Либо еще хуже «только так, и никак иначе»
Разберем подробнее цепочку «доверяй – проверяй – помогай»
- Базис хорошей связки «руководитель – сотрудник» = доверие. Как говорит один мой хороший знакомый: «Пока о человеке что-то неизвестно, думай о нем хорошо». Если что-то получилось «не так», далеко не факт, что виноват человек. Статистика, кстати, показывает, что в 93% причиной ошибки является система, а не люди. Это не говорит о том, что надо терпеть глупости, косяки, потерянных клиентов и прочее «безобразие». Однако, стартовая площадка для хорошей работы (без вашего тотального контроля) – доверие.
- Проверяй. Мне нравится идея измерять то, чем мы хотим управлять. Сегодня можно без сильных напрягов (и отрыва людей от работы) померить результативность, эффективность, вовлеченность и другие интересующие нас параметры любого из сотрудников. Тут встает важный вопрос: «А для чего и как будут использоваться результаты контроля?». Мое мнение ниже
Основная функция контроля — помощь, а не карательный инструмент наказания или «вещь в себе» (тупо надо, чтобы было)
Если вы придете к доктору с жалобой на головную боль. Оговоримся, что доктор нам попался хороший. Вам, наверняка, чтобы помочь, надо будет много чего «померить». Давление, пульс, анализ крови, УЗИ вен и артерий (питающих мозг), МРТ головного мозга и т.п. И только сопоставив данные, поставить диагноз и выписать подходящий рецепт.
Контроль – не самоцель, а промежуточный этап, чтобы развивать команду и систему.
Если результаты контроля использовать прежде всего для того, чтобы помогать. А не карать, штрафовать, наказывать, дрючить… Ряд эпитетов можете сами продолжить. Тогда и отношение к контролю изменится со стороны сотрудников (контролируемых). При этом, я ничего не имею против справедливого и сопоставимого (нарушению) наказания. Вопрос, в какой пропорции используется повседневно рычаг «поощрение/наказание», и какая культура формируется руководителем. А мы переходим к следующему важному моменту
Контроль горизонтальный, а не вертикальный
Пусть оценивает «плохо/хорошо» не начальник, а следующий в цепочке бизнес-процесса. Разберем пример с разработкой и подготовкой коммерческого предложения (КП). Куда в обычной компании «попадает» новое КП? К руководителям, директорам, замам и т.п. по цепочке. Это и есть «вертикальный контроль». А кому стоит показать? Тому, кто будет по нему выполнять обязательства, если «договор срастется». В данном случае контроль горизонтальный.
Отдайте контроль машине, она умеет это делать лучше, с ней сложно спорить и договариваться…
Сегодня «машина» много чего умеет, при правильном подходе к автоматизации. Например:
- Считать количество выполненных задач и время, затраченное на их выполнение;
- Следить, сколько времени сделка находится в статусе «обработка», «подготовка коммерческого предложения» и т.п.;
- «Подсказывать», что и где можно сделать лучше;
- Показывать «узкие места»;
- Считать производительность, эффективность, результативность;
- Учитывать время в дороге, в приложениях, продуктивное/не продуктивное время
Настроить только надо!
Контролируйте процессы, а не результат и человека
Если брак появится на выходе в России, в 95% случаев будут искать контроллера и виноватых. В Японии будут «изучать» процесс и находить узкие места. Ведь наша с Вами задача
Встраивать качество в процесс, а не контролировать его (качество) на выходе
Именно такие процессы мы и помогаем делать нашим клиентам, в рамках совместных проектов.
Книга, которую стоит прочитать:
«Открывая организации будущего» Ф. Лалу. Принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего. Можно конечно называть все это «фигней» (теория «бирюзовых» организаций), но, когда в организации из 7 000 сотрудников управленческое ядро 30 человек, начинаешь сильно задумываться.
Эта книга создавалась как пособие для руководителей, которые почувствовали, что в привычном стиле руководства чего-то недостает, что необходимо что-то менять, и хотят в этом разобраться. Точно не для большинства компаний, точно у нас пока единицы (без преувеличения) «бирюзовых организаций» (см. книгу). И однозначно, есть чему поучиться и куда стремиться. Думаю, через несколько лет основной работой будет перевод организации с «оранжевого» уровня на «бирюзовый». А пока почитайте про перспективы.