ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Семь раз отмерь, один отрежь… И ежедневно контролируй.

Это как раз про проектный контроль:

• У вас может быть великолепный план, но жизнь с удовольствием внесет коррективы.
• Вы можете собрать толковую команду, но каждый день будет бросать вам новый вызов.
• Вам могу выделить отличный бюджет, но в самый нужный момент денег может не хватить.

Один из принципов SCRUM-подхода гласит:

Реагирование на изменения важнее, чем следование плану

В 2006 году мы открыли компанию «Энергия», основное бизнес-направление которой (по нашему замыслу) – производство щитов силовых и автоматики. При этом уже с 2007 года мы регулярно получали запрос от клиентов о том, что им нужен сервис. Техническое обслуживание и ремонт, если говорить проще. Нам это казалось мелочью, проблемной областью, хлопотами и головной болью… А не доходом и бизнесом. Сопротивление развитию направления «ТО и ремонт» я испытывал до конца 2009. Что получилось в итоге:

1. На сегодня основной источник дохода – техническое обслуживание и ремонт. Более 75% в портфеле заказов компании.

2. Направление «производство щитов силовых и автоматики» закрыто в 2011 году… Как бесперспективное для нашего региона. Выгоднее купить у крупного производителя из столицы. За несколько лет мы увидели, что выигрыш на фонде оплаты труда и операционных издержках не перекрывается разницей в стоимости комплектующих. При наших объемах закупок мы не обыграем игрока из города-миллионника.

Сегодня каждый день стоит задавать себе вопрос:

Изменить или оставить как есть?

Разрушить (старое) или оставить в покое? Поправить план или следовать запланированном графику? Изменить стратегию или оставить главный вектор без изменений? Сегодня каждый день надо держать руку на пульсе, при этом продвигая проект к результату, используя в рамках команды проекта

технологии проектного контроля:

1. Еженедельные спринт-планерки. Длительность 30-45 минут. Задача: отслеживание итогов недели, корректировка и уточнение планов на следующую неделю, обсуждение трудностей (если есть) и предложений по решению. Результат: четкий план действий на следующую неделю по спринту (термин взят из концепции SCRUM-подхода). Участники: команда проекта от 5 до 9 человек.

2. Отслеживание прогресса по план-графику. Здесь пригодится общедоступный файл в Excel или СУБД класса project-mangment. Лучше договориться о времени, когда и кто вносит данные. Длительность: 10-20 минут. Задача: оценка освоения (выполнения) в %, чел-часах, рублях по задачам проекта за день, доходы/расходы по бюджету проекта, оценка общего прогресса. Результат: отчет по освоению объемов в проекта. Участник: руководитель проекта, ответственные исполнители.

3. Ежедневная проектная оперативка. Длительность: 10-15 минут. Задача: итоги дня, прогресс по запланированному спринту, планы на завтра в формате нарезки 3-7 задач, открытые вопросы по проекту. Результат: четкое понимание, что сделано (освоено) сегодня, кто и что будет делать завтра. Участники: команда проекта во главе с руководителем, от 5 до 9 человек.

4. Контроль качества выполненных работ по проекту. Во многих компаниях все косяки вылезают в финале. А я бы рекомендовал наладить промежуточный контроль, чтобы поменьше допускать внешнего брака. В ООО «Энергия» мы сделали график выездного контроля качества по строительным проектам. Был разработан простой регламент, чек-лист и стандартная отчетность. Длительность: до 1 часа, 1 раз в 2 недели для промежуточного контроля. Плюс финальный контроль перед сдачей Заказчику. Задачи: оперативно увидеть отклонение (по качеству) и устранить. Результат: обнаружены отклонения, намечаны и выполнены задачи по улучшению. Участники: руководитель проекта, ответственные исполнители, представитель службы по контролю (качеству).

Подробнее хочу остановиться на планерках. К ним очень разное отношение в России и это не случайно… Из того, что я наблюдал со стороны, можно сделать следующую классификацию планерок:

• Долго и нудно. Вода, треп, ругань и не конструктивно обсуждение.

• Абы как и для галочки. Формально, поверхностно и «чтобы было». Шеф же просит…

• Никак. Это не для нас, мы и без этого нормально справляемся. Распространенный миф.

• Бодро и по делу. Как у Бу Андерсена на ВАЗе. Стоя, до 15 минут, обсуждаем 3 самых основных вопроса…

Как приблизить проектную планерку к формату «бодро и по делу»:

1. Сделать и внедрить типовой регламент. Обозначив в нем повестку (цели), участников, время для доклада каждому, формат обсуждения вопросов. Что сделать до, вовремя и после планерки участникам. Это документ на 2-3 страницы А4. Сделаете 1 раз, потом сэкономите себе и команде десятки часов и тонны энергии.

2. Разработать скрипт типового доклада участника. Что и как говорить. Пример фрагмента из моего регламента. «Работали на неделе (перечисляет сотрудников и субподрядчиков). Сделано за неделю (перечисляет основные объемы). Формат: Проложено лотков, кабеля, м. Установлено КИП – шт, ИМ – шт и т.п. Освоено в руб за неделю (в части выполненных работ) руб. Отставание/опережение по Договору (графику) в днях. Трудности (если есть) и предлагаемые пути решения (2-3), свое участие и сроки завершения…»

3. Проводить в конце рабочего дня. Когда я внедрял вечерние планерки в компании, придумал интересный ход. Может и вам пригодится. Мы стали их делать в 18.00 (это конец рабочего дня). И поставил условие, как только планерка будет укладываться в 10 минут, я переведу ее начало на 17.50. В таком формате все участники – союзники и работают на общее дело. Решить быстро вопросы и поехать домой, к семье и детям.

4. Разрешить по 1-2 подготовленному вопросу на участника. Остальное почтой! Это приучает выделять главное, готовиться, не нагружать вас «водой» и трепом.

5. Проводить стоя, а не в мягких креслах. Которые больше подходят для послеобеденного сна или безделья. Это дает хороший тонус, заряд энергии. И опять же, способствует высокой скорости решения вопросов во время обсуждения.

6. Назначить ответственного за фиксацию решений, следящего за временем и ведущего.

7. Итоги собрания превращать в задачи участникам в пределах 24 часов. Оптимально – на следующее утро или прямо на собрании (если есть возможность использовать секретаря). Чтобы все фиксировалось по свежим следам.

8. Использовать удаленные коммуникации. Можно всем оставаться на своих рабочих местах и сделать очень толковую планерку по скайпу. Проверено, работает и экономит уйму времени.

9. Вести аудио или видеозапись. Это можно дать для просмотра остальным, больным или временно-отсутствующим. Использовать как «след по совместным договоренностям».

При этом основная метафора планерки:

Получать, а не вытягивать

Участники команды должны предоставлять отчет. Давать предложения, озвучивать трудности, предлагать пути решения и т.п. Главная роль руководителя проекта на этом участке – выбирать и принимать решения. А не думать за команду. И еще один важный момент:

Не рекомендую «включать» все и сразу

Лучше придерживаться темпа «1 пункт в 3-5 рабочих дней». Объяснили, внедрили, поправили, ввели в привычку. Следующий шаг. А там смотришь и мы с вами начнем делать компании-конкуренты Apple, Google, Zappos или Uber. Как знать…

Налаживайте технологичный контроль за проектами

И получайте сверхплановые результаты!

Сделать:

Разработайте и внедрите типовой регламент планерки. Технология описана выше.

Книга:

Книга основателя методики «Scrum: революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерленда поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее.
Джефф изобрел свою методику, пытаясь справиться с недостатками классического управления проектами: людям редко удается работать слаженно, эффективно и быстро, большинство планов не выполняются (ни по времени, ни по ресурсам), подразделения и команды часто выполняют противоречащие друг другу задачи или дублируют их.

За 20 лет существования Scrum помогла не только большинству разработчиков программного обеспечения, но и ФБР, автопроизводителям, фармацевтам и простым людям, планирующим свои дела. Читайте и внедряйте.