ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Знаете, что сильно отличает успешные и прибыльные компании от посредственных и убыточных?

У последних есть «свалка непринятых решений»,  и размер занимаемой ею территории постоянно растет. «Недообсудили», отложили, не договорили, взяли тайм-аут на «подумать», не нашлось денег, начали одолевать сомнения, столкнулись с сопротивлением ключевых сотрудников…

В каждом из этих случаев на выходе — непринятое решение. Вроде бы управленческая задача очень простая на первый взгляд:

Быстро находите и принимайте решения, обсуждая их с командой. Приняв решение, запретите его обсуждение и смело реализуйте в жизнь! Мягкое и демократичное начало, жесткая и требовательная реализация.

Но на практике все намного «интереснее». Для начала стоит признать, что мы чаще все делаем с точностью до наоборот:

1. Приносим «готовое» в вашей голове решение и вываливаем в режиме «Делаем».
2. Получая тонны сопротивления, обсуждаем на ходу с коллективом, постоянно меняем курс и в итоге бросаем на полпути…

Получается жесткое и авторитарное начало, мягкая и «размазанная» реализация…

Пример. Нашли вы интересное решение по автоматизации процесса работы с клиентами, вам оно понравилось. Блокноты, записки на полях, бесконечные файлы Excel, стикеры и другие «заплаточные» решения, используемые в компании, вас достали. Притащили вы это новое решение в компанию и твердо сказали «внедряем». Что получится? С высокой вероятностью — ничего хорошего. У большинства компаний CRM действительно «стоит», не больше и не меньше. Максимум карточки клиентов заполняются…

Давайте поразмышляем, как сделать, чтобы было иначе. Я попробовал собрать это в формат простых советов.

Встречайте, технология «Будь решительней»:

1. Делим любое изменение (новую задачу, инновацию, внедрение) на два неравных по длительности отрезка. Первый – обсуждение и поиск оптимального решения. Второй – реализация принятого решения. На первом отрезке разрешаем демократию, обсуждение, слушаем коллектив. Предлагаем участвовать всем, кто компетентен и хочет высказаться. На втором участке – запрещаем обсуждение, твердо реализуем намеченное в течение установленной длительности «спринта-внедрения». Первый отрезок мягкий, второй – жесткий.
2. Вводим «право вето» и передаем его хозяину процесса. Руководитель отдела продаж отвечает за план продаж, пусть ставит точку на том, по какому телеалгоритму звонить «заснувшим» клиентам. Решения принимает тот, кто эти решения оплачивает (в широком смысле этого слова). Перевожу. В конце первого этапа обсуждения и поиска решения выбирает, «какой дорогой пойдем», хозяин процесса, которого касается решение. Если решение касается всех (компании в целом),  оно за генеральным директором.
3. Принятое решение материализуется и доводится до участников. Оптимально в системе контроля и постановки поручений. То, что написано пером, не вырубишь топором.
4. Запрещается менять решение до конца «спринта-внедрения». А попутно ныть, жаловаться, обсуждать «неправильность» принятого решения всем участникам. Я бы предложил неделю (5 рабочих дней) пожить так, как решили. А потом посмотреть, «что вышло» и «куда нас это привело». Приблизились к цели (улучшили показатели), правильной дорогой идем. Отдалились — останавливаемся и возвращаемся к первому отрезку «обсуждение и поиск оптимального решения».
5. Оценивайте правильность решения на основе четких цифровых показателей. Внедрили новый сценарий звонка. Как оценивать? Конверсия, длительность звонка, средний чек. Что было «до», что стало «после». Принимайте решения, опираясь на факты. А не ваше субъективное «мне предыдущий вариант нравился больше…».
6. Введите для себя лимит на принятие решения в часах. По истечении этого лимита решение должно быть принято и озвучено команде. Простые решения (сумма денег и времени для реализации меньше … рублей и … часов) — сразу после обсуждения предложений сотрудников. Серьезные решения (бюджет времени и денег больше лимита выше) — в течение 24 часов. Это как пример, переспите, обсудите с экспертами (если надо), поставьте точку. И вперед!
7. От пилотных проектов к масштабным внедрениям. Сомневаетесь? Попробуйте в миниатюре. Запустите пилотный проект в меньшем масштабе. Оцените результаты и принимайте решение «стоит ли разворачивать на всех»… Не стоит сразу ставить новую CRM на 45 рабочих мест, попробуйте «пилотный проект» на 2 АРМ: Руководитель отдела продаж, лояльный менеджер по продажам.
8. На этапе реализации решения разрешены только 2 роли для всех участников. Лидер или помощник лидера. Третьего в этом контексте не дано. Приучайте ваших замечательных людей (а они могут быть такими) делать дело без соплей. Искать возможности, а не причины (не сделать). Помогать и сотрудничать, а не соперничать и конфликтовать.
9. Ошибайтесь! Это часть вашей работы. Не надо быть идеальным руководителем, достаточно оставаться хорошим. У вас есть право на ошибку. Одного успешного человека спросили: «Как добиться успеха?». Его ответ: «Нужно научиться принимать правильные решения». Уточняющий вопрос: «А как принимать правильные решения?». Ответ нашего героя: «Для этого нужно какое-то время принимать неправильные решения».

Мы часто хотим быть или очень мягкими, или очень твердыми. Жить по схеме «или» скорее всего не самый оптимальный вариант для предпринимателя и руководителя. Переходите в режим «и»:

Мягкое и демократичное начало (обсуждение и поиск решения вместе с командой), жесткая и требовательная реализация в течении «спринта» (5 дней) после принятия решения!

Практикум:

Заведите чек-лист «Количество непринятых/принятых решений». Пусть в нем столбцами будут дни недели, а строчками – количество «принятых решений» и «непринятых решений». Каждый день ставьте засечки, подключайте технологию «Будь решительней» и оценивайте прогресс. Успехов, коллега!

Книгу, которую стоит прочитать:

Скорее всего, вы себя недооцениваете. Для проверки рекомендую прочитать и книгу «Без жалости к себе» Эрика Ларссена. Правдивая и эмоциональная книга о том, как раздвинуть границы своих возможностей.

Тренер Эрик Ларссен помогает лидерам бизнеса, элитным спортсменам и простым людям добиваться своих целей в любых условиях. Его метод доказал свою действенность многократно. Достаточно простого примера: норвежская гольфистка Сюзанн Петерсен не выигрывала турниров на протяжении 18 месяцев, пока не стала работать с Ларссеном. После того, как он стал её коучем, она заняла второе место в мировом рейтинге.

Эта книга больше года была на первом месте в списке бестселлеров в Норвегии и переведена на многие языки. В ней Эрик Ларссен в яркой и эмоциональной манере рассказывает о том, как добиваться изменений, ставить большие цели, мыслить масштабнее и раздвигать границы своих возможностей, заходя далеко за пределы зоны комфорта.