ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Мне кажется, для того, чтобы дело ладилось, не надо делать что-то сверхъестественное. Не надо титанических усилий, геройских подвигов, ультрасовременных технологий. Чем больше я наблюдаю за теми, у кого получается… Тем чаще замечаю простую закономерность. Чтобы бизнес работал и приносил прибыль, надо

Каждому делать свое дело в рамках своего участка работы

Ну это и дураку понятно. Вот только давайте посмотрим, как на самом деле происходит в компаниях численностью 5-150 человек:

1. Сотрудники 70% времени обсуждают, как «правильно» и по каким законам должна жить их компания. А «дело» в это время стоит и не делается…
2. Линейные руководители, чтобы как-то поправить ситуацию выше, засучив рукава, делают дело за сотрудниками. Стыкуют не стыкуемое. Управляют в ручном режиме, поправляют письма для клиентов, едут сами на встречи, решают вопросы с поставщиками и отгрузками
3. Директора делают «важные» лица, подхватывают (в лучшем случае) вопросы линейных руководителей. А часто бывает, что занимаются ростом своей «капитализации» на рынке труда. Решают псевдопроблемы «вселенского масштаба». И очень часто элементарно не допускаются собственником до их же участка работы.
4. Потому что в это время собственник (и) своими же руками разлаживают любые зачатки порядка. Вмешиваясь «через голову» во все дыры, замыкая не себя (лично) ключевых клиентов и поставщиков, забирая все основные решения и размывая ответственность в компании…

Как следствие, в большинстве компаний (по факту) 2/3 сотрудников 80% времени делают не свое дело

«Крокодил не ловится, не растет кокос…». Как быть?

Прописать и внедрить ролевую бизнес-модель

Это когда у каждого сотрудника есть основная и главная функция (роль). И пока эта функция не выполнена, за другие браться нельзя. Табу. При этом модель, которую будем строить должна быть достаточной и необходимой (см. из математики). Давайте разбираться и пойдем сверху вниз:

1. Заказчик. В любой бизнес-системе должен быть тот, кто заказывает музыку. Принимает решение. Обладает правом вето, ставит точку. Какая главная роль у «Заказчика»? Я бы предположил, что это выбор основного направления для приложения усилий компании. И как следствие – максимальная ответственность. В максимуме Заказчик = Инвестор. Перечень его вопросов: какой продукт, для кого (целевые сегменты), какая в основе бизнес-модель?
2. Бизнес-архитектор. Выбрав направление приложения основных усилий, надо проектировать «систему», которая сможет воплотить цели Заказчика в жизнь. «Сказку сделать былью». Главная роль бизнес-архитектора – рабочий проект бизнес-системы, которая сможет реализовать в жизнь пожелания Заказчика. И постоянная оптимизация текущей бизнес-архитектуры. Быстрее, лучше, клиентоориентированней. Говоря иначе, бизнес-архитектор выполняет в компании функцию «законодательной власти». Здание в начале рисуют на бумаге, а потом уже строят. Не справитесь сами, зовите на помощь – поможем.
3. Директор. Если бизнес-архитектор разобрался «как надо», чтобы получились хотелки Заказчика, на сцену пора выводить «исполнительную власть». И воплощать задуманное: быстро, четко, методично. Так какая главная функция у Директора? Как мне кажется: порядок. При этом порядок в соответствии с теми законами (правилами, стандартами, регламентами), которые «спустила» законодательная власть. Задача директора не больше и не меньше: обеспечить порядок в компании. Хочу заметить, что его невозможно воссоздать, если нет «эксиза» этого порядка. Порядок — гармоничное, ожидаемое, предсказуемое состояние или расположение чего-либо (см. Википедию). Какое будет ожидаемое состояние, если оно не описано? Правильно – непредсказуемое, а порядок не достижим…
4. Линейные руководители (отделов, групп). Здесь все просто, если есть проект «как надо», главная задача линейного менеджера обеспечить локальный порядок в соответствии с законом (проектом) в своем отделе (группе).
5. Работники (сотрудники). При таком распределении (выше) им надо просто делать дело. Своими руками и головой. Так как для этого создан порядок, усилиями вышестоящих коллег… Вперед и с песней: за телефоны, станки, к клиентам, на склады, за работу!

Некоторые нюансы ролевой модели:

• Нужно включить и настроить петлю обратной связи между каждым уровнем рядом. Бизнес-архитектор может обсудить «генеральное направление» с Заказчиком. Директор дать предложения об улучшении стандартов с бизнес-архитектором. Линейные руководители высказать пожелания по изменению взаимодействия между отделами. Сотрудники подсказать что можно улучшить на их участке линейным руководителям. Но строго на уровень выше и не более 2-5% рабочего времени.
• Что делать, если у вас нет столько руководителей? Разнести с 1 по 3 функцию по времени. Например, в субботу до обеда вы работаете «Заказчиком», корректируете генеральный вектор и оцениваете прогресс. До 11.00 вы «Архитектор», а с 11.00 до вечера «Директор». При этом стоит отметить, что совмещение функций «Архитектора» и «Директора» крайне нежелательны. Сами понимаете, что происходит, когда законодательная и исполнительная власть превращается в «одно целое» …
• Важна дисциплина выполнения и приоритет главной роли. Вся картинка, описанная выше, требует четкой реализации и воплощения. Или просто остается картинкой

Так что запаситесь терпением, распределите роли

И пусть каждый в вашей компании занимается строго своим делом в рамках ролевой модели!

Практический блок:

Выделите в своем расписании, когда и чем вы занимаетесь как «Заказчик», «Бизнес-архитектор», «Директор». Запретите себе совмещать более 1 функции в одно время. А еще лучше, разделите их раз и на всегда между сотрудниками.

Книга, которую стоит прочитать:

В продолжение поднятой темы стоит почитать Генри Минцберга «Структура в кулаке. Создание эффективной организации». Как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Об этом и многом другом рассказывает автор в своей книге. Ясный, логичный и занимательный стиль изложения поможет разобраться в таких сложных вопросах, как организационный дизайн, сверхструктура, децентрализация, адхократия.