ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Я буду сильно опираться ни идеи прошлой статьи (про план Б и А), поэтому рекомендую прочитать, если пропустили. Скажу сразу, я не финансист. Я предприниматель, не официально (торговля электроинструментом, рыбой) с 1995 года. А официально с 2002, и без «финансового менеджмента» на бытовом уровне (каким он только не был:)), дело конечно же не обошлось. Каким стоит сделать финансовый менеджмент (личный, компании) в свете текущих событий? Ваши варианты прилагательных… В ответ даю свою версию

Антихрупким и адаптивным. Этого будет достаточно и необходимо в это непростое время…

Если оставить только одно, я выберу «антихрупкость» (финансового менеджмента и не только). Знаете один из главных принципов антихрупкости? Принцип «штанги», поиск баланса между 2-мя крайностями:

• Хрупкий «портфель проектов» (компании, инвестора, отдела) состоит из среднерисковых активов. Мы стремимся интуитивно к «золотой середине», которая на практике современной экономики работает плохо. Уж слишком высока вероятность ошибки в расчетах (просчетах) этого «среднего»…
• Антихрупкий портфель «набит» на 90%+ низкорисковыми и на 5-10% высокорисковыми активами. Вы при худшем раскладе почти ничего не теряете, а при лучшем (высокий риск, высокая доходность) сильно выигрываете.

Главная цель (по антихрупкости, см. Н. Талеба) — уменьшить потери, а не увеличить вероятность выигрыша. Или простым языком

Заботьтесь о том, чтобы не было худшего. А лучшее само о себе позаботится….

Попробуем перенести это на финансовый менеджмент (личный, компании) в текущих реалиях. 8 рекомендаций от «не финансиста» для «не финансистов»:

1. У Вас должна быть под рукой удобная финансовая модель на план А (пандемия быстро завершится, у вас все или почти быстро восстановится) и Б (все будет плохо, долго, с высокими потерями), см. прошлую статью. Что такое финансовая модель, если в 2-х словах… Это связь между всеми доходами и расходами в Excel-файле. Для компании: прибыль (убытки) – переменные затраты (по статьям) – постоянные затраты (по статьям) – продажи (клиенты, LTV, конверсии, средний чек, частота покупок, доля новых и т.п.) – маркетинг (лиды, конверсии, CPO, CPL, CTR, ROMI и т.п.). Для личного кошелька все гораздо проще, см таблицу ниже:

При любом раскладе «Баланс бюджета» должен быть положительным. Или вы должны быть готовы «покрывать плановые убытки», чего я вам крайне не рекомендую (это очень «хрупкая» стратегия).

2. Налаживаем жесткий бюджет (план/факт) в ручном режиме на время переходного периода, ежедневный финансовый контроллинг (в оплату/притормозить), уточнение финансовой модели (п. 1 выше) в конце недели. Держим руку на финансовом пульсе компании, в 2 раза тверже, чем обычно.

3. Все продукты (товары, услуги) компании делим на 4 группы. Можете прямо сейчас потренироваться. Живое (будет сейчас продаваться, что-то продали в апреле) = надо адаптировать, создать (новые продукты и услуги, под текущую ситуацию), убрать (совсем, скорее всего больше не пригодится), на паузу (пока продавать не будем, после пандемии и восстановления посмотрим). Сейчас нужен «хлеб», про «масло» на время забываем… Вы готовы к сценарию, что клиентов будет в 2 раза меньше? А с учетом падения покупательской способности они будут покупать в 4 раза меньше в денежном выражении (в сравнении с маем 2019)? Берите в руки финансовую модель, просчитывайте «что будет…, если (см. сценарий выше) …».

Кстати, завтра в 11.00 будет мой бесплатный микротренинг «Продукт: каким он должен стать весной 2020 и как его переделать на скорую руку под кризисную экономику». Приходите всей командой, это полезно и эффективно)

4. Передоговариваемся (пробуем) по всем фиксированным платежам: поставщики, партнеры, подрядчики, арендодатели, кредиторы. Мы обсудили с нашем арендодателем 4 недели назад, нам пошли на встречу и аренду снизили на 50% с апреля. А вы пробовали? Пробуем сокращать сумму постоянных затрат (компании, личных) на «переходный период» до 2 раз и более. Делаем ход «на ступеньку ниже по сегменту». Пример с едой… Покупали еду в «Азбуке вкуса», попробуйте освоить «ВкусВилл». Из «ВкусВилла» шагайте в «Перекресток» или «Ашан». Из «Перекрестка» в «Магнит». Офис: дальше (от центра), меньше (по площади), проще (по оснащению), часть сотрудников на «удаленку» в постоянном режиме. В офис вернутся лучшие! Ну а если вас «ломает» это делать, не жалуйтесь, что потом будут Вас же «ломать» кредиторы и коллекторы холодной зимой 2021… Вам выбирать)

5. Разделяем риски с командой. Делим на 2 группы всю команду: «сохранить (кого хотим) / попрощаться (сейчас, если разворачивается план Б)». Трезво оценивайте свои возможности. Смотрим финансовую модель «что будет, если … поработать с окладами, должностями…». Рассматриваем и обсуждаем с командой схему сокращения окладов от -20% до -50%. Рынок труда УЖЕ изменился. Мы делали ассессмент на Исполнительного директора на прошлой неделе. Органический отклик на вакансию 830 кандидатов за 2 дня! Такого никогда не было. При этом можно (стоит) оставить людям возможность зарабатывать через достижение (выполнение) KPI. Пора обратить внимание на «командные» KPI, если у вас таких раньше не было… «Все для фронта (клиента), все для победы (рентабельности)!» Обращайтесь, делаем за 3 дня крутые, антикризисные KPI, помогаем внедрить и поддерживать.

6. Разумно аутсорсим (передаем на сторону, убираем из постоянных затрат) все, кроме 2-3 ключевых компетенций. Чего греха таить, вы хорошо делаете 1-3 вещи (бизнес-процесса, участка работы). Остальное можно смело попробовать отдать на сторону. Все «не унесете» в этот сложный период, придется от многого отказаться. У меня в 2006 году появился в компании отдел «альтернативной энергетики». Мечта была такая, красивая и достаточно дорогая (как оказалось). Так этой альтернативной энергетики до сих пор нет в этом регионе, как и в России в целом (по большому счету). Мне же пришлось «похоронить» мечту спустя 2 года, когда кризис подобрался ближе и стало не до «красоты». Какие у вас 1-2 ключевых компетенции сегодня?

7. Делаем sharing не до конца востребованных активов (бухгалтеров, программистов, площадей…). Решили оставить хорошего Главбуха? Он занят на 70%? «Продайте» 30% его свободного времени на сторону, возьмите компанию на обслуживание. Превратите «центр затрат» в «центр прибыли». Проведите инвентаризацию, хронометраж и наша команда в помощь)

8. Инвестируем и выращиваем новые skillы. В XXI веке работает стратегия «А я еще это умею», а не «Я большой профи в финансах». «Плоские (простые)» профессии уже никому не нужны. Просто бухгалтер, просто маркетолог, просто руководитель будет получать (наскребать) «просто на выживание». Такой вот печальный прогноз. Это очень «хрупкие» профессии. Возьмем бухгалтера, куда можно двигать себя (если вы среди них)? Даю варианты… Разбираюсь и строю крутые финансовые модели, делаю и администрирую KPI для сотрудников (сам прошел тренинг А. Шемякина на эту тему 😊), понимаю в BI-аналитике, умею провести когортный анализ, настроить сквозную аналитику на RoiStat… Да-да, это все бухгалтер. Вам такой нужен?) Мне — да! Не стоит задницу просиживать сегодня, время идет, «перезагружайтесь». Герман Греф сказал, что Сбербанк ищет постоянно «сотрудников-мечту». Это 4 компетенции «в одной голове»: креативность (творчество), системное мышление, искусство воплощения в реальность (того, что накреативил и системно намыслил), билингво (техногуманитарий). Есть куда расти? Правда ведь? Кстати, знаете к кому за «системным мышлением» обращаться)

Засучивайте рукава, начинайте активнее делать свою компанию (включая финансовый блок) и себя лично более антихрупким и адаптивным!