ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Есть 2 очень разных подхода к тому, как выстраивать деловые отношения после того, как возникли «разногласия». А они (разногласия, трения, напряжения), как показывает практика, возникают. Изобразим эти 2 разных подхода как цепочки событий ниже:

1. Разногласие –> рост напряжения (злость, обида, недовольство) –> давление или манипуляция (попытка убрать разногласие, не учитывая интересы второй стороны) –> ухудшение отношений –> «развод» в перспективе.
2. Разногласие –> обсуждение и новые договоренности (на будущее) –> закрепление договоренностей –> выполнение достигнутых договоренностей –> укрепление отношений.

Давайте разберем подробнее обе цепочки и обсудим, какое отношение к этому имеет должностная инструкция…

Поясняю первую цепочку выше:

Возьмем рабочую ситуацию. Вы хотите, чтобы сотрудник что-то делал («правильный» отчет, «эффективный» контроль участка своей работы, выполнял задачи качественно и в срок). А он, сволочь такая :), не делает (или сильно не так, как вы хотели):

1. Есть разногласие. Как Вы ожидаете (хотите), и то, как дело происходит на самом деле (по факту)…
2. У Вас растет напряжение. Как так! Разве он не понимает, что задачи надо делать в срок и предоставлять мне «красивые» отчеты (формы-образца которого пока не существует)? Разве не понятно, что в отделе надо делать избирательный контроль по «технологии №…»?
3. Вы начинаете «поддавливать», отпускать «упреки», переходить «на личности».
4. В это время ваш «замечательный сотрудник» тоже не совсем понимает, что именно Вы хотите. Как должен выглядеть отчет? Какие критерии у хорошо выполненной задачи? Как именно Вы хотите, чтобы был выстроен контроль на его участке (за его же сотрудниками)? Подумывает, что «шеф не совсем адекватный» (как и большинство на этом свете). И размышляет о целесообразности дальнейшей карьеры в Вашей компании….
5. Отношения ухудшаются, не за горами увольнение по собственному желанию или по Вашей инициативе.

А теперь представим, что есть между Вами «документ». Который Вы обсудили и подписали на старте отношений. И предположим, что называется этот документ «Должностная инструкция». Тут важный момент:

Название имеет значение

И где-то правильней будет назвать этот документ:

1. Соглашение о договоренностях между сотрудником и руководителем (партнерами).
2. Что мы друг от друга ожидаем и будем выполнять.
3. Договоренности о наших взаимных ожидания и обязанностях.
4. Рамочное соглашение о ценном продукте (-ах), который создается…

Далее я буду называть этот документ «процессной должностной инструкцией» (ПДИ). В ПДИ 2 человека (руководитель и сотрудник) договариваются о следующем:

• «Что» (какой ценный продукт) мы ждем друг от друга. Ценный продукт – «сухой остаток» твоей работы, за который я готов заплатить и сказать спасибо. Отчет, выполненная в срок задача, подписанный договор, полученная маржинальная прибыль по сделке и т.п.
• Каждый пункт ПДИ — ценный продукт, который я от тебя жду и готов «покупать» (как «внутренний клиент»). С описанием, когда и как это «что» должно появляться и кому передаваться.
• Если к ПДИ добавить KPI (метрики, ориентиры), получается, что мы имеем картинку «как надо» (ПДИ) + «как это измерять» (в KPI, почем это покупается и оплачивается).

Вернемся к нашему примеру выше:

1. Есть разногласие. Как вы ожидаете (хотите), и то, как дело происходит на самом деле (по факту).
2. Вы садитесь и обсуждаете (варианты, решения, правила на будущее), а по итогам договариваетесь. С завтрашнего дня отчет дается по пятницам по типовой форме №2 (делаете вместе или передаете образец). Все задачи ставятся Вами в «Битрикс24», прописывается ожидаемый результат, задачи просматриваются и принимаются ежедневно до 10.00, по завершенным предоставляется мини-отчет (в той же среде). Нет задачи в «Битриксе» — нет вопросов). Контроль работы сотрудников в отделе теперь будет делаться по «Технологии №..» (описываете пошагово).
3. Закрепляете договоренности в 3-х новых или измененных пунктах ПДИ сотрудника.
4. Выполняете договоренности, каждый в своей части. Видите отклонение – поправляете, ссылаясь на новые договоренности, приучаете, воспитываете. А в случае повторного нарушения применяете компенсации.
5. Отношения укрепляются, потому что есть договоренности и справедливая компенсация в случае нарушения.

И в этом случае мы уходим от очень субъективного «нравится / не нравится».

Есть должностная (функционал), есть KPI (как мерим результаты). Да, это не совсем подходит для новых отраслей (чистых стартапов), компаний в 3-7 человек и неорганизованных собственников. Только знайте, даже «Холократия» требует расписывать роли, функции, ожидания от каждой роли, постоянно это поправляет, фиксирует.

И тогда мы с вами переходим в деловой контекст общения:

Есть разногласия, зовем сотрудника: «Иван, на прошлой неделе не выполнен пункт №3 должностной, это 100 рублей компенсации (в фонд покупки чая и печенья для офиса), поправь и обрати внимание. Держи слово и выполняй договоренности!»

Не меняется ситуация: «Иван, ты регулярно не выполняешь п. 3. Будет продолжаться, тогда…». Ну и дальше возможно увольнение, без обид и с вердиктом: «Он не справлялся с должностным функционалом». Шутка 🙂

Стоит отметить один важный момент:

Без должностного и прозрачного функционала можно работать с людьми о-о-очень похожими по ценностям с Вами, гиперответственными (между ушей), которые через это (знают как делать, уже делали) проходили, открытыми к развитию, умеющими блестяще коммуницировать. Вы таких много знаете?

Тогда может опустимся с небес на землю и набросаем ожидания друг от друга (должностной функционал)!

P.S. А начать не плохо со своей собственной должностной. Не справитесь, зовите, поможем.