ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Допустим, вы всё сделали правильно. Выбрали подходящий опросник под вашу задачу, правильно подготовили и запустили опрос. И даже получили хороший процент участия.
Посчитали индекс вовлеченности… И вот здесь начинается самое интересное. Потому что многие компании в этот момент думают:

«Ну все, опрос завершен…»

А на самом деле, он только начался. Какая самая частая ошибка после проведения опроса, на ваш взгляд? Сделать красивый отчет из 40+ слайдов с графиками, индексами, сравнением подразделений… Разослать письмо руководителям: «Просим ознакомиться и подготовить план мероприятий». Посчитав, что формально ваша работа сделана. Но давайте честно… Что в этот момент ждут участники? Мне кажется, скорее всего не презентацию… А ответа на простой вопрос:

«И что вы теперь с этим сделаете?»

Если вы измерили вовлеченность, но ничего с этим не сделали, вы не просто потеряли возможность улучшить ситуацию. Вы показали людям, что их обратная связь мало на что влияет. Тут еще можно броситься в другую крайность и начать раздавать задачи по улучшению. Погодите, стоит

не торопиться чинить, а для начала понять

Низкий показатель где-то в команде или компании – это не диагноз, не приговор. Это – обратная связь, приглашение к диалогу, поиску корневых причин и гипотезы решения. Например, просел блок «признание». Что именно не так? В чем могут быть причины:

• Руководители не замечают вклад?
• Признают одних и тех же = выдающихся звезд?
• Благодарят формально или не умеют это делать?
• Награждают за героизм, но не видят нормальную качественную работу, усилия, небольшие изменения к лучшему?
• Сотрудники считают признание несправедливым?
• Команда вообще не понимает, какой вклад считается ценным?

Это разные причины. И решения у них будут разными. Если проблема в несправедливости, а вы запустили доску почета (слышал про такой кейс), людям может стать только хуже. Если в компании царит «культура силы», а вы учите давать всех правильно поддерживающую обратную связь. Что изменится? Поднимется уровень токсичности, обмана, имитации, действий для галочки… Вместе с ростом сопротивления и отвращения ко всему этому. Потому что люди увидят не признание, а жирный слой обмана и имитации. Чтобы избежать типовых ошибок, рекомендую алгоритм, который мы используем последние 5 лет в проектах:

1. Разложите «точки роста» по зонам влияния

Часто все проблемы пробуют сбросить на один отдел: «Вовлеченность просела. Эй! HR, сделайте что-нибудь». Это удобно. И почти всегда не очень эффективно. Вовлеченность не живет в HR, я уже не раз говорил об этом. Она живет в ежедневном управлении, поведении, культуре, коммуникациях и взаимодействии:

• как руководитель ставит задачи
• как команда договаривается
• как лидеры объясняют изменения
• как распределяется нагрузка
• как решаются конфликты
• как признается вклад, если такое вообще у вас принято
• как люди понимают правила игры и влияют на них. А это вообще роскошь для многих

Поэтому стоит раскладывать «вовлеченность» минимум на 4 уровня:

Если этого не сделать, начинается туман. Все «за вовлеченность», но никто конкретно по факту… ни за что не отвечает.

2. Не ищите виноватых, ищите «что виновато»

После опроса у руководителей часто включается защита. Еще не помню обсуждения итогов, в которых хотя бы один участник не сказал:

• «Они просто не понимают, как сложно сейчас бизнесу»
• «Это один токсичный сотрудник всё написал»
• «У нас люди всегда жалуются»
• «Надо понять, кто оставил этот комментарий и …»
• «HR неправильно сформулировал вопросы, вопросы для нас не подходящие»
• «Команда просто зажралась»

Знакомо? Но если после опроса мы начинаем искать виноватых, следующий опрос можно не проводить. Занавес… Люди всё поймут. Данные вовлеченности нужны не для наказания виноватых. А для чего? Мне кажется, чтобы увидеть, где в системе управления есть напряжение. Если у руководителя низкие оценки по ясности задач, обратной связи и признанию, это не всегда значит, что он плохой:

• Может быть, у него 18 прямых подчиненных
• Может быть, каждую неделю меняются приоритеты
• Может быть, он сам перегружен и выгорел
• Может быть, он вырос из эксперта, и никто не учил его управлять командой живых людей
• Может быть, компания требует результата, но не дала полномочий и ресурсов…

Хороший разбор – это не «найти слабых менеджеров». А разобраться и понять, где нужно менять систему, где трансформировать культуру, где поправить систему коммуникаций и взаимодействия, а где развивать конкретных руководителей.

3. Выберите 1-2 приоритета-гипотезы для развития вместе с лидерами команд

После опроса многим очень хочется сделать большой, грандиозный план улучшений. И вот у вас уже 28 пунктов, 11 ответственных и ни одного реального изменения в ежедневной работе через 6 месяцев. Видели? Я думаю, не раз. Вместо этого предлагаю в диалоге с лидерами выбрать от 1 до 2 приоритетов на ближайший цикл улучшений длиной… от 4 до 12 недель.

Не надо обещать решить всё!

Лучше честно сказать: «…Мы увидели много проблемных зон. В ближайшие 2–3 месяца берем в работу 2: ясность приоритетов и качество обратной связи». Это сильнее, чем обещание «комплексно повысить вовлеченность сотрудников». Потому что второе звучит красиво, но чаще всего ничего не значит. Настоятельно рекомендую сделать это вместе с лидерами команд, в честном диалоге, возможно, в формате небольшой стратегической сессии. Вы знаете к кому за последней обратиться)

4. Вернитесь к людям

После опроса нельзя исчезать на 2 месяца. Очень частый сценарий, который я видел:

• HR чистит данные 1,5 недели
• Потом готовит и согласовывает презентацию еще 2 недели
• Потом обсуждает последнюю с топами около месяца
• Потом ждет слот в календаре, чтобы рассказать остальным
• Потом слышит 1-2 месяца «давайте уже после праздников»
• А потом… все заняты и не до этого. Кстати, у нас через месяц уже следующий опрос

А сотрудники что в это время? Думают: «Ну понятно. Опять собрали и забыли». Даже если вы еще не готовы показать весь отчет, вернуться к людям нужно быстро. Минимальная коммуникация в течении недели после завершения опроса: «Спасибо всем, кто принял участие. Опрос заполнили 74% сотрудников. Сейчас мы анализируем результаты по компании и ключевым группам. До 20 числа вернемся с общей картиной и 2-мя приоритетами, которые берем в работу».

А потом обязательно показать не только хорошее. Если люди писали про перегрузку, хаос в приоритетах и недоверие, а им показывают только «наши сильные стороны: командность, профессионализм, интерес к развитию». Они быстро считывают: «Неприятное опять спрятали под ковер». Доверие повышает не идеальная картинка. Доверие повышает честность, признание ошибок и открытость. Мне так кажется…

5. Наладьте адаптивный цикл: «Вы сказали — мы услышали и делаем»

Мне нравится простая логика: Вы сказали – мы услышали – мы делаем. Например:

И отдельно можно добавить честный блок: «Что сейчас мы не сможем изменить и почему».Пусть это будет честный, открытый, взрослый разговор. Сотрудники не всегда ждут, что компания решит всё. Но они ждут, что с ними будут говорить честно и они услышат правду.

6. Проверьте эффект = успешность вашей гипотезы

Если вы что-то поменяли, проверьте, сработало ли. Не обязательно снова запускать большой опрос. Можно через 8-12 недель сделать короткий «пульс-опрос» на 3-5 вопросов. Например, если работали с приоритетами:

• мне понятно, какие задачи сейчас самые важные
• я понимаю, что можно отложить или не делать
• руководитель помогает расставлять приоритеты
• количество срочных задач стало более управляемым

Если работали с обратной связью:

• я регулярно получаю ясную, полезную обратную связь
• мне понятно, что у меня получается хорошо, мои усилия замечены
• я понимаю, что стоит улучшить и это доносится мне в конструктивной форме
• руководитель регулярно обсуждает со мной мой прогресс

Так компания, лидеры и команды начинают учиться. Не просто проводить опросы. А проверять, какие управленческие действия, поведение реально меняют ситуацию. Ну и самое главное в заключении

Опрос вовлеченности – это не финал, скорее это начало понятной итерации изменений

Сотрудники правда не ждут, что компания решит всё и сразу. Но они ждут, что компания честно покажет, что услышала. Не спрячет неудобные темы и выберет понятные приоритеты. Начнет делать реальные шаги для изменений и вернется с обратной связью. Сам по себе опрос ничего не меняет. Но правильно запущенный цикл улучшений после опроса может сильно укрепить доверие. И, возможно, именно здесь начинается настоящая вовлеченность. Не в процентах. Не в индексах. Не в красивом отчете.

А в том, что компания делает после того, как люди сказали вам правду…