ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Вы используете этот термин в своей команде? Capacity в широком смысле — показатель максимальной ёмкости чего-либо, который определяет максимальный уровень возможностей и ресурсов, которыми обладает сотрудник (компания, команда) для выполнения работ. И тут вроде бы все понятно, в октябре 2025 года – 184 рабочих часа. Вот вам и capacity каждого сотрудника. Да, вот только среднестатистическому сотруднику приходится:

• Выделять часть времени регулярным процессам его основной команды. Возьмем для примера роль — Менеджер по продажам. Что будет у него в этой части? Звонки клиентам, обработка заявок, встречи, подготовка КП и т.п.
• Участвовать в проектах, которые делает его основная команда. Например, изменение бизнес-процесса «Обработки заявок клиентов в мессенджерах». И этих проектов может быть несколько… По опыту – от 3-х до десятка.
• Принимать участие в кросс-функциональных активностях = не про его команду. Например, наш Менеджер по продажам может участвовать в продуктовых комитетах, которые проходят 1 раз в месяц. И по итогам которых ему может достаться задачка по CustDev 2-3 его клиентов. А на это тоже нужно время, как ни странно.
• Решать форс-мажоры, устранять брак, обрабатывать рекламации от внутренних или внешних клиентов. И это далеко не про регулярные процессы, а скорее про Поглотители…

И что происходит с Capacity среднестатистического сотрудника среднестатистической компании? За ним никто не следит, его мало кто понимает, и оно хронически превышено. Alarm! Да, надо для уточнения разнообразия происходящего и честности сказать, бывает и обратное… Capacity не понятно, сотрудник делает умное лицо, говорит модные слова (то же самое «Capacity», кстати), оставаясь в профиците свободного времени и занимаясь ИКД. Где ИКД = имитация кипучей деятельности. А сам за ваш счет серфит по соцсетям, занимается обучением за счет компании…

Но так как я почти всегда работаю с руководителями и Топ-менеджерами… Здесь в 99% случаев — хроническое превышение Capasity. И плата за это – стресс, выгорание, снижение производительности и эффективности, увольнение по инициативе одной из сторон. Почему так? Потому что в основе элементарного благополучия лежит субъективное ощущение контроля над происходящим вокруг и со мной. Падает контроль = растет стресс. А там и до выгорания рукой подать. Выгорание — это состояние эмоционального, физического и психического истощения из-за чрезмерного и длительного стресса. Оно происходит, если человек долго чувствует себя перегруженным, лишённым сил и неспособным справляться с внешними условиями. Перевожу в контексте поднятой темы, если вы долго превышаете (или даете это делать другим) свое Capasity – выгораете вы. Если превышаете Capasity сотрудника – выгорает он…

• по данным Microsoft Work Trend Index (2024), 53% сотрудников чувствуют тревогу от того, что не успевают.
• Gallup добавляет: 62% работников отмечают, что им трудно поддерживать устойчивую производительность из-за постоянных сбоев и давления.

Это и есть история про capacity — когда система перегружена и не успевает восстанавливаться. Как быть? Задавать себе про себя (дальше будет в скобках) и себе про каждого сотрудника 5 вопросов:

1. Что с благополучием сотрудника (моим благополучием) = удовлетворённостью жизнью и работой?
2. Что с вовлеченностью сотрудника (моей вовлеченностью)?
3. Что с производительностью и эффективностью сотрудника = его бизнес-метриками (метриками в моей зоне ответственности)?
4. Что с компетентностью сотрудника (моей компетентностью)?
5. Что с Capacity сотрудника (моим Capacity)?

Разберем последний вопрос чуть шире:

1. Capacity превышена, в норме или есть запас = можно поискать применение для этого вместе с ним?
2. Как сейчас распределена Capacity между 3-мя зонами в %: процессы, проекты, поглотители? Мы с одним Топ-менеджером разбирали как-то его недельный хронометраж. И увидели такую картинку: Процессы – 43% рабочего времени, Проекты – 18% рабочего времени, Поглотители – 39% рабочего времени! В голове и мечтах было все совсем иначе, надо сказать.
3. Какое оптимальное распределение Capacity между 3-мя зонами для этой роли? Тот же Топ-менеджер из истории выше видит про себя следующий оптимальный профиль: Процессы до 40%, Проекты от 50%, Поглотители строго до 10%.
4. Что можно сделать в ближайшее время чтобы п. 2 подтянуть к п. 3 как можно ближе? И да, все это только в диалоге с сотрудником. В идеале – он постоянно рефлексирует и задает САМ себе все эти вопросы. Когда его приглашают в новый проект – честно и открыто заявляет о своем свободном Capacity, дав часть последнего – честно вкладывается в проект, за который взялся. Столкнувшись с конфликтом-превышением доступности, пробует разобраться, договориться, ликвидировать сам возникшую сложность. Но это какой-то идеал, который в жизни встречается очень редко.
5. Есть ли в Capacity время и место для восстановления? Команда и люди — это не бесконечный аккумулятор. Не получиться использовать Capacity на 100%, нам тоже всем нужен регулярный «ТО и ремонт». Это про кофе-брейки, перекуры, попинать листву, спокойно покушать, просто потупить глядя в потолок. Про “холодные недели” между спринтами, где нет новых запусков и вызовов. Про буферы и паузы на переработку полученного опыта и обучение. Про процессы поддержки себя и зарядки своего аккумулятора. И это не «потеря времени» — это страховка против выгорания и гарантия качества на длинной дистанции.

Учёт и внимание к capacity — это не про мягкость, а про зрелость. Про способность лидера думать не только «что ещё добавить», но и «что убрать», чтобы сохранилась энергия, вовлеченность и интерес к работе. Что думаете сами и как дела с вашим Capacity?