ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Многие до сих пор думают (слышали, держат в голове мечту), что бизнес можно настроить так, чтобы он работал как швейцарские часы. Поправил (заменил, подкрутил) «шестерёнки» и все заработало. Слышали такую версию?

Тут должен раздаться громкий смех с моей стороны или как минимум скромная улыбка. Спешу вас разочаровать:

• В самых простых часах около 130 частей (деталей);
• В моделях посложнее это число может достигать 700 – 900. Для примера часы «Blancpain 1735», выпущенные ограниченной серией, состоят из 740 деталей…

Часы, даже самые сложные – это достаточно простая система, которую можно анализировать и улучшать (ремонтировать, совершенствовать) методом редукции.

Редукционизм — методологический принцип, согласно которому сложные явления могут быть полностью объяснены с помощью законов, свойственных явлениям более простым (например, социологические явления объясняются биологическими или экономическими законами). Я понял, что до 2015 года был помешанным редукционистом) Если посмотреть мои ролики в Ютуб, видно (точнее слышно), как меняется позиция. Время лечит…

Возьмем теперь нас с вами – людей. Из нас же «строятся» компании, не так ли? В каждом из нас более 37 триллионов клеток, находящихся в сложной взаимосвязи между собой. Каждая клетка – сложнейшая биохимическая лаборатория, законы работы которой мы до сих пор познаем (все человечество). Каждая клетка имеет десятки контуров обратной связи с другими. Чтобы понять сложность, вопрос… Знаете, какое количество потенциальных состояний нашего с вами мозга? Он (мозг), кстати, определяет, как будет работать ваша команда, компания, сейчас, пока вы читаете мою статью

Потенциальных состояний мозга больше, чем частиц во Вселенной!

Не верите, тогда посчитайте:

• У среднего человека более 70 млрд нейронов в мозге по последним исследованиям.
• Каждый нейрон (из 70 млрд) может иметь до 10 000 связей (синапсов) c другими нейронами. Какое количество связей (они сильно будут определять состояние мозга в конкретный момент)? Уже триллионы.
• В каждом синапсе (читайте, связи, которых триллионы) 1 000+ молекулярных переключателей. Это приведет нас к безумной цифре потенциальных состояний.

Человек (как и команда, как и любая компания) – очень сложная, нелинейная система, с которой редукционный подход работает очень плохо… Не то, чтобы совсем не работает, но очень плохо. Сейчас должны полететь тухлые помидоры от редукционистов, которые считают, что главное «нарисовать правильную оргсхему, описать бизнес-процесс и будет счастье». Как быть и что с этим делать? Вы же расстроились или рассердились на меня сейчас. Не так ли?

Пока простые подводки, а дальше дам конкретику:

Любой бизнес, любая команда – это нелинейная и очень сложная система:

• В ней не всегда работает причинно-следственная связь. Читайте, не всегда работает принцип «если…, то…». Например, если я (как руководитель) увеличу ему (сотруднику) зарплату, он станет более вовлеченным и будет работать лучше. Пробовали? Как быстро теряется эффект? А иногда еще и сразу хуже становится. Следствие в нелинейных системах не всегда идет за причиной (сейчас у вас разъехались мозги, подождите – соберем).
• Следствие может иметь задержку относительно причины. О-о-очень большую (порой) задержку после… причины. Это проявление инерционности в системах. Вы сегодня стали более конструктивным + позитивным с ним (сотрудником, женой, мужем), продолжаете это делать каждый день… А он заметил и поверил в изменения (вашего отношения к себе) только через месяц, когда у него наладились отношения в семье, снизился уровень стресса и много еще чего произошло за месяц. А вы в этот момент (через месяц), когда он заметил – решили, что ЭТО (конструктив + позитив) с ним не работает, и стали снова требовать и орать. Ужасный сценарий!
• Следствие в нелинейных системах не всегда пропорционально причине. Мы все увидели с вами в 2020/21, как крошечный вирус может уничтожить миллионы людей и нанести непоправимый удар по всей мировой экономике. Бытовой пример: вы дали отрицательную обратную связь, а он взял и уволился. Просто накопился ДО этого стресс, сотрудник вошел в зону активного выгорания (ищет работу) и последний сигнал послужил спусковым крючком (триггером). Мозг штука инерционная надо сказать)

Так что делать? Что, нельзя управлять нелинейными системами, где есть люди? Можно, но посложнее, чем часами, сильно сложнее. Сегодня подскажу решение №1

Чтобы управлять нелинейной системой, надо опираться на самые ранние сигналы обратной связи от системы!

Большинство из нас (и я так делал, хотя по первому образованию инженер-кибернетик) пробуют управлять, опираясь на посмертные (поздние) сигналы. Предположим, мы хотим быть здоровыми. И в качестве обратной связи для принятия решения (как то или иное действие, привычка, образ жизни влияет на здоровье) будем смотреть на температуру тела. Понятно, что получится полная ерунда (хотя многие так и делают)?

Мы всегда будем видеть «поздний (посмертный) сигнал»

Вы съели что-то не то (для вас не подходящее). У вас быстро изменится пульс (по факту), поднимется на 10-15% вверх, состав крови, гормональный фон, ухудшится общее состояние (концентрация, внимание). Вы это все «пропустите», метрика же для анализа другая взята (температура тела). И только если вы на это НЕ обратите внимание, продолжите так питаться дальше и жить «как попало» (как и делают большинство) … Позже, значительно позже заболеете, начнет подниматься температура. Та самая поздняя метрика (для этого случая и задачи).

Такую же ошибку допускают сегодня большинство руководителей, смотря на посмертные сигналы. К ним (в большинстве компаний) относится выручка, чистая операционная прибыль, маржинальная прибыль, текучка персонала и не только!

• Что будет чаще всего предшествовать падению прибыли? Скорее падение выручки.
• А падению выручки? Наверное, падение удовлетворенности ваших клиентов (CSI, NPS).
• А падению удовлетворенности клиентов (отмотаем раньше)? Рост сбоев, отклонений, брака в бизнес-процессах и (или) продуктах.
• А этому что будет предшествовать (более ранний сигнал)? Скорее всего вовлеченность сотрудников.
• А перед ней могут быть напряжения (расхождение факта и ожидания в голове у сотрудника или руководителя), рост конфликтности в коммуникациях.

И что выгоднее измерять, чтобы управлять такой бизнес-системой?

ВСЕ вышеперечисленное, начав с вовлеченности или даже конфликтности (сегодня ЭТО можно мерить, не отвлекая людей), как с более раннего сигнала. Кстати, установлено, что между вовлеченностью и рентабельностью есть четкая корреляция (связь). Примерно на 22% выше прибыль (рентабельность) компаний, где более вовлеченные сотрудники.

Подрезюмирую, первым делом стоит «пересаживаться» на более ранние сигналы. Вы что-то сделали, например, начали использовать трекер задач (систему контроля и постановки задач) для условий удаленной работы в команде, которая до этого жила без всего этого… И сразу начинайте замерять:

• конфликтность (в динамике) в переписке
• индекс выгорания сотрудников
• вовлеченность сотрудников (ЕЕ)
• количество отклонений (жалоб клиентов)
• эффективность в системе трекинга задач
• вовлеченность использования инструмента (трекера задач)

А не ждать, когда вырастет/упадет прибыль (это очень поздний сигнал в этом примере). Другой пример из жизни. В компании Яндекс во многих отделах стоит от 1 до 8 мониторов на команду 4-9 (и более) человек. На них в режиме реального времени выводятся метрики (клиентские, продуктовые, процессные и т.п.). Их (этих метрик) может быть несколько десятков. Сотрудник что-то сделал (вывел новую функцию в работу, изменил интерфейс, запустил иконку в приложении «Яндекс.Такси») и с минимальным запаздыванием увидел «реакцию» системы, клиента = получил обратную связь.

Тут же поправился и снова посмотрел, что получилось. Не ждем, пока отдел аналитики соберет информацию, обработает, выдаст отчет с задержкой 20 дней. А сразу, в режиме реального времени (там, где можно) получаем обратную связь посредством ранних сигналов.

Фактически вам нужны удобные дашборды с набором ранних (и поздних тоже) сигналов для принятия решений

Чтобы принимать правильные решения и учиться, чтобы опираться на данные и развивать системное мышление. Дэниель Канеман (нобелевская премия 2002 года) установил, что одно из условий эффективного обучения (вы же хотите научиться управлять системой) – это наличие оперативной и однозначно-трактуемой обратной связи. Это как раз про ранние сигналы:

• быстро видим динамику (обратную связь)
• трактуем более однозначно результат в динамике «стало лучше/стало хуже».

Напоследок каверзный вопрос) Знаете, что отличает сильную и слабую систему (команду, компанию)?

Сильная система быстро реагирует на слабые (ранние) сигналы, слабая система – сильно реагирует на сильные (поздние) сигналы и ранние не замечает (не чувствительна к ним)! Это приводит слабую систему к разрушению (как минимум неустойчивости)

P.S. Вы догадались к кому можно обратиться, чтобы сделать систему сильной и создать (настроить, ввести в работу) дашборды с ранними сигналами? Заявки на почту shemyakin@changerun.ru. Если хотите начать в конце марта – пора делать заявку (у нас тоже очередь).