ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Хоть и говорят, что учиться стоит на чужих ошибках… У меня как-то чаще и лучше получается на своих, признаюсь честно. А у вас? Про совещания тоже получается длинная и очень «разная» история отношений, накопилось много открытий, мыслей и идей. В том числе Хит-парад «совещательных ошибок». Понятно, что я не репрезентативная выборка, поэтому добавил сюда итоги наблюдений за другими. Вот что получилось в Топ-8:

• Совещание – следствие почти 100% ручного управления компанией. Плохая идея, как мне кажется, ТОЛЬКО через совещания управлять компанией. При этом многие настойчиво пробуют это делать. Что будет? ВСЕ проблемы отсутствующих в компании процессного и проектного менеджмента будут стекаться и решаться на совещаниях. А последние будут превращаться в «треш и базар, на тему как правильно управлять нашей компанией».  У совещания есть свои специфичные 5 целей и одна из них… Например: выравнивать ожидания команды. Сказать, что у нас кривой бизнес-процесс «Логистика и закупки» на совещании можно и трансформировать это в задачу для Владельца бизнес-процесса стоит… А вот улучшать этот бизнес-процесс, оптимизировать и налаживать – НЕ задача и не цель совещания. Как вам кажется?

• Не подготовленные, я бы даже сказал, растерянные участники. Случай из жизни. У нас как-то был проект с большой российской компанией. Обсуждаем в рамках запланированной между нами встречи вопросы, живая дискуссия складывается… И тут один из участников встает, просит удалиться. Уточняю с опасением: «Что случилось?». Ответ: «Срочно вызывают на совещание… По какому вопросу, не знаю». И какая от него будет польза на этом совещании? Скорее всего ЭТО будет проводиться 100% НА энергии организатора. И на его же ответственности по итогам. Так зачем звать остальных в таком случае?)

• Не подготовлен, по части управления процессом, организатор. За что отвечает организатор совещания, на ваш взгляд? Кто-то скажет за итоговые решения, кто-то предположит, что «за протокол на выходе», есть мнение, что «за поставленные задачи». По мне, главная зона ответственности того, кто ведет совещание… Не решения, а процесс. Чтобы люди были услышаны, чтобы решение было принято эффективное, а не «от самого громкого». И еще много для чего нужен ПОДХОДЯЩИЙ для совещания ПРОЦЕСС.

• Нет ритмичности = цикличности. Мы очень цикличное существо, можно даже сказать животное. Нам свойственны суточные ритмы, недельные и не только. Люди (и вы сами) ищут точку опоры, повторяющийся ритуал. И если не находят последний, создают сами или ходят тревожные, испуганные, беспокойные. Хорошо, когда «есть место», куда можно принести свое напряжение, проблему и его порешать… И совещание – подходящее для этого «место». Так вы и ваша команда чувствуете себя спокойнее. Например, каждую пятницу, после обеда. День и время не так важно, важнее повторяемость.

• Чрезмерная «мягкость». Тут команда повелась на крен в сторону «главное, чтобы люди были услышаны». Я помню у себя такие совещания… Говорим часами, на выходе очень низкая эффективность и ощущение пустоты. Анархия, бардак и хаос.

• Излишняя «твердость». Тут крен уже в сторону «быстро заслушать доклад и нарезать задачи». Следствие — низкая вовлеченность, тишина от участников, если не считать дежурных докладов, монолог ведущего. Совещание превращается в пытку для организатора и участников, на которое никто не хочет идти.

• Теряются договоренности: задачи и (или) правила. Поговорили, обсудили, разошлись и забыли. Мне кажется, одна из ценностей совещания: порождать и уточнять в диалоге с командой новые задачи и прояснять = уточнять правила нашей игры. При этом должно быть понятно, кто, что и как делает ЗА КОНТУРОМ совещания с этой новой задачей и (или) с этим новым, измененным, созданным правилом. А чтобы это возникло, не плохо было бы чтобы все ЭТО кто-то собирал, аккумулировал в рамках совещания, доводил до остальных. И это совсем даже не про секретаря)

• Использовать инструмент без учета текущей культуры компании. Есть 5 важных параметров любого совещания, почти все они меняются при эволюции культуры компании. Один из параметров — «кто ведет совещание»? В культуре силы — это организатор, в культуре правил — ответственный за проведение данного совещания, близкий, по сути, к модератору. В культуре успеха – модерирующий лидер, а в культуре согласия и выше — зрелый фасилитатор. И дело тут не в названиях, это совершенно разные РОЛИ и стоящие за ними процессы проведения.

На какие из перечисленных ошибок натыкаются ваши совещания? Пройдитесь по пунктам выше. А у меня хорошая новость. Через 2 недели хочу пригласить вас разобраться с темой «Как и что с можно сделать с совещаниями в вашей компании». Разберем, как решить все перечисленные выше проблемы, сделав…

• Совещание на энергии, инициативе и ответственности участников. А не ведущего
• Участников вовлеченным и живыми. Вместо скучного «монолога» организатора и сухих докладов
• Совещательный процесс эффективным. Вместо протирания штанов, просиживания «попочасов» и бесконечной болтовни

Регистрация доступна по ссылке: https://om.changerun.ru

***