ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Как вы принимаете решения в команде? Вроде бы простой вопрос, вот только копий тут не мало ломается… Если посмотреть внимательно и оценить последствия выбранного подхода. И правда, идеальных методов не бывает, за все приходится платить. Ну или я не встречал пока оптимальной и универсальной схемы. Любой из выбранных методов выбора решений имеет:

• Свою скорость или по-другому «затраты времени» на принятие решения
• Вовлеченность команды в процессе и при его последующей реализации
• Распределение ответственности команды и лидера за принятое решение. Тут можно по-другому сказать: «На чьей энергии принятое решение потом будет по факту делаться и жить?»
• Качество принятого решения… Или вероятность того, что найдено и принято самое оптимальное решение

Чтобы нам было легче дальше обсуждать, возьмем для примера команду Топ-менеджеров из 8 человек во главе с Генеральным директором. Пусть для простоты Генеральный директор является в нашем примере Собственником этой компании. И в этой команде возникла потребность принять решение в части оптимизации оргструктуры. Например: выделять отдел сопровождения клиентов из отдела продаж или оставить как есть в составе отдела продаж? Какие могут быть механизмы принятия решения?

1. Авторитарный. Я подумал и решил, завтра будет так… В нашем примере это Генеральный директор: «Коллеги, думаю пора поменять нашу оргструктуру. Со следующей недели…». Тут возможна более гуманная и цивилизованная подверсия: «Авторитарно, предварительно услышав мнения команды». Обсудили, высказался каждый из команды. И УЖЕ после этого лидер принял решение. Мы сейчас опускаем гигиенические моменты во всех вариантах ниже: всем дали вводную информацию для принятия решения ДО обсуждения, все ее посмотрели, сформировали свое мнение и т.п. Авторитарный вариант скорее всего будет «чемпионом» по скорости принятия решения по сравнению с остальными. И одновременно «аутсайдером» по вовлеченности, использованию энергии участников команды и качеству принятого решения. Потому что решение за «авторитетом», а не за командой. И потому что каждый из нас купается в когнитивных искажениях. И с высокой вероятностью «обладающий властью» в них же попадает в этой схеме принятия решения. См. книгу О. Сибони, Д. Канемана «Шум», «Думай медленно, решай быстро». Там подробнее про это.
2. Большинством голосов. Тут есть очень пошлая подверсия: после принятия те, кто был против… Сопротивляются, саботируют и вставляют палки в колеса. Проявляют пассивную агрессию, если сказать языком психологии. Напоминая всем: «А помните, когда обсуждали – вы меня не послушали! И где мы теперь оказались?». Цивилизованная подверсия «большинством голосов»: каждый участник команды доверяет мудрости команды, следует выбранному командой решению. Ведь когда-то и его вариант тоже поддержит большинство. Такая культура принятия решений активно используется во «ВкусВилл» для примера. Хороший вариант здесь и ниже: дать материалы ДО всем участникам, изучить, подготовиться каждому, не обсуждая ДО встречи. В рамках встречи для обсуждения каждому написать свой вариант решения, не советуясь с другими. Потом уже вскрыться в части предлагаемых решений, обсудить предложенные варианты и в конце устроить анонимное голосование. Почему так долго и сложно? Снова предлагаю поискать подробности в книге «Шум». Если коротко – это повышает качество принятых решений с участием команды. Какой профит от этого? Большая вовлеченность и энергия участников при реализации, выше качество решения.
3. Методом консента. Мы также, как в варианте выше, обсуждаем, замечаем варианты решений. Выбираем базовый вариант для интеграции и потом приходим к консенту = отсутствию возражений со стороны участников команды. Контрольный вопрос для проверки, что у каждого участника обсуждения консент: «Достаточно ли хорошо сейчас (решение, идея, предложение) и достаточно ли безопасно для тебя, чтобы пробовать (сделать эксперимент)?». Если «нет»: возражение — поиск изменения для достижения консента. Если «да»: принимаем решение, пробуем и экспериментируем! По консенсусу я должен убедить вас, что я прав. По консенту – прийти к состоянию «достаточно безопасно и хорошо, чтобы попробовать». Если кто-то не согласен с выбранным решением, волшебный вопрос: «Как и что изменить в предложении, чтобы для тебя был консент?»
4. Консенсус. Это когда все со всем согласны. Мне кажется эта история очень долгой, дорогой в части процесса и рискованной. Потому что, пока мы притираем решение до состояния консенсуса, от него «ничего не остается», оно теряет свою актуальность, амбициозность, инновационность. Тут «отрезали», потому что Финансовому директору не понравилось. Здесь «подрубили», потому что Коммерческий переживает… В итоге от хорошей идеи останутся рожки да ножки. Получается долго и с низким качеством принятого решения на выходе. Чаще, кажется так… Могу заблуждаться)

Вам что больше подходит? К чему ближе сейчас ваш механизм принятия решений в вашей компании? Мне кажется, выбор оптимальной опции будет сильно зависеть от культуры компании. Как следствие культуры обсуждения, коммуникаций и принятия решения. Если подрезюмировать, у меня получилась следующая таблица ниже:

Подумайте, как оптимально попробовать дальше жить вам в этой части?

И качественных вам решений, сделанных на энергии и ответственности команды. Которой им же воплощать, не забывайте об этом)