ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Крыша здания опирается на стены, которые, в свою очередь, стоят на фундаменте

Есть надстройка и есть основание. Для стабильного роста чистой прибыли должны быть веские основания, как ни странно) И перемены в поведении ваших сотрудников (которые в последствии увеличат % довольных клиентов, поднимут клиентоориентированность, средний чек, чистую прибыль) должны иметь под собой серьезные основания. Ту самую причину и причинно-следственную связь никто пока не отменял…

Разберем пример. Представьте себе представителя мужского пола ростом около 170, весом «слегка» за сто, с пивным пузом. И с весьма далеким от здорового образом жизни. Пивко по вечерам, ест что попало, возраст за 40, стенокардия, гастрит… Представили? И вот решил наш герой вдруг (в один миг) наладить здоровый образ жизни. Купил модные кроссовки, подобрал спортивный костюм, подыскал стадион рядом, вышел на пробежку… И рванул что есть мочи километров на 5. Какой будет результат у такого «подвига»? Скорее всего плачевный…

Система к этому не готова!

Эндокринная, сердечно-сосудистая, мышечная, костная… Это разрушительный стресс. К чему история? Примерно так же хочет меняться добрая половина Собственников и Руководителей российского бизнеса. Перечислю вам ваши же любимые запросы:

• Давайте быстренько внедрим CRM (ERP, MES) — систему и пересадим компанию в 1000 + человек из «паровоза на ручном управлении» в «сверхзвуковой самолет». Еще амбициозное: станем DigitalDriven…
• Надо срочно переделать систему мотивации для нашей команды, перевести всех на KPI (тут возможны варианты: OKR, 360, 540, сложный микс вышеперечисленного). При этом на старте имеем «болотце», где всегда платились оклады… А если возникало нытье, недовольство и жалобы, то последние (оклады) пересматривались в индивидуальном порядке.
• Очень надо «срочно» описать и привести в порядок ВСЕ бизнес-процессы нашей доблестной компании. Чтобы все заработало «как на описанной картинке». При этом у нас на старте: размытая ответственность, никто ни за что не хочет отвечать (на самом деле, если разобраться), да и правила носят (любые) формат «красивых лозунгов».
• Показатели прибыли пробивают очередное «дно» и надо нас быстро вернуть к динамике прошлых лет. Только вот забыли сказать, мы уже давно и очень серьезно не хотим меняться…
• Очень хочу сильную и вовлеченную команду, устал все делать сам. А пока руковожу всем, все контролирую, не дай бог «кто-то и где-то…», «шаг влево или вправо – стреляю на поражение». И да, никому не доверяю, вокруг одни идиоты, дебилы, бездари. Но очень хочу сильную команду)

Запросы понятные, намерения благие. Вот только давайте разберемся, что «это» за собой тянет. Очень сложно изменить фундамент здания, не убирая кирпичные стены, которые на этот фундамент опираются. А добавить окно в стену здания, на котором уже стоит крыша? Я бы предположил, что

Устойчивые изменения в компаниях происходят чаще всего в 4-х взаимосвязанных слоях:

1. Культура (ценности). Помните стихотворение Маяковского? «Крошка сын к отцу пришел и спросила кроха: что такое хорошо, а что такое плохо?». Так же и у вас есть эти «ценности» и эта самая «культура». Даже если они не написаны… Приходит как-то клиент (Руководитель) и обращается с запросом. Собственник хочет сделать тренинг по повышению уровня сервиса для клиентов. Уточняю, под какую цель (это же инструмент), что происходит в компании? Понимаю (по ходу разговора), что на самом деле «узкое место» скорее не в уровне сервиса. Отсутствует элементарная исполнительность и дисциплина на уровне людей, понятные цели и задачи. Ценности по факту примерно такие: я как сотрудник могу работать как хочу, не нравится – могу на эту тему ныть, жаловаться и просто не делать то, что просит Руководитель (ожидает компания). И что в этом случае даст сервисный тренинг? Деньги и время на ветер. Здесь первым делом надо поставить «культуру правил» (см. Спиральную динамику или мою короткую статью). А там смотришь, и тренинг по сервису не понадобится)

2. Система целей и метрик (показателей). Если понятно, «что такое хорошо, что такое плохо», можно править (уточнять, согласовывать с командой) систему целей. По направлениям: финансы, клиенты, процессы, команда. А зачем? Снова пример: другая компания в 2008 году обращается с запросом. Надо наладить бизнес-процессы в маркетинге привлечения, падают продажи. Спрашиваю: «можно посмотреть текущие показатели по 4-м направлениям выше (финансы, клиенты, процессы, команда)?» Ответ: «нет показателей в последних трех плоскостях. Да и не надо, давай маркетинг крутой сделаем». Разбираемся, выясняется, что более 73% заказов производство заваливает по срокам. Вовлеченность команды в районе 34% (при целевой от 65).  И представьте теперь, что мы в эту систему научимся «заводить» в 2 раза больше клиентов. Еще быстрее прибьём компанию. Не зря говорят, что маркетинг – ускоритель судьбы продукта. Надо уточнять систему целей и работать с показателями. Измерять, оценивать «узкие места» и их постепенно расшивать в порядке приоритетов. Большинство ваших изменений требуют пересмотра системы целей и создание системы метрик. Чтобы понимать, что двигаемся в следующих слоях правильно = гипотезы вполне себе рабочие. Догадываетесь, как связаны этот слой и п. 1 выше? Да, культура пожирает стратегию на завтрак. И если в «убогую культуру» забросить «амбициозные цели»… Их быстро затянет в трясину повседневности = не полетит…

3. Бизнес—система. Если культура подходящая… Если понятно, что хотим сделать (система целей) и как будем мерить прогресс (система метрик)… Можно начать перекраивать бизнес-процессы, автоматизировать и оптимизировать. Проектировать на бумаге «как надо», пилотировать проекты изменений небольшими итерациями, проверять гипотезы (изменения) на практике, подкручивать (на ходу), масштабировать удачные решения (метрики подскажут) на всех остальных. И да, сегодня время адаптивных систем (мы всегда реализуем проекты в концепте Change|Run, балансе гибкого и твердого). Сделано на века, строго следуем плану – можно аккуратно забывать и класть на полку. Уж слишком быстро меняется этот VUCA-мир…

4. Команда. Вот только теперь мы доходим до людей. Снова пример: задумывает собственник наладить основные процессы «по-другому». Чтобы круто стало (в точках контакта), быстро (без сбоев, задержек, внутреннего брака), клиентоориентированно. Догоним и перегоним конкурентов) Благие намерения, что сказать. Вот только возглавляет команду «овощ». Ему и так хорошо, «сидит» он в (или «на») своей грядке, получает зарплату. И убирает вокруг любые факторы, которые мешают его спокойному существованию. Что делать? Скорее всего после работы (а может и сразу) с 1-3 слоями изменений, придется поменять «овощ» на «амбициозного и вовлеченного представителя профессии». Вопрос к вам: а можно ли с «овощем» делать проект изменений? «Борщ» или «салатик» вполне себе, а вот амбициозный проект вряд ли…

95% изменений, которые сегодня нужны российским компаниям, затрагивают все 4 слоя (описанные выше)

Разберем пример из ТОП3 запросов. Давайте быстренько внедрим CRM (ERP, MES) — систему и пересадим компанию в 1000 + человек из «паровоза на ручном управлении» в «сверхзвуковой самолет». Идем по порядку:

• Затрагивает это культуру компании? Мне кажется, очень даже «да». Если вчера можно было хранить информацию о своих клиентах в голове, теперь это «достояние компании». Появляется ценность «клиент – это актив и собственность компании, а не конкретного сотрудника». В большинстве компаний это по факту далеко не так… А еще дисциплину надо подтянуть, научить планировать и фиксировать следующие шаги по сделкам, договоренностям. А это уже другой уровень культуры. Именно поэтому так тяжело идут (читайте «не идут») проекты автоматизации с уровнем культуры принадлежности, силы (более 55% российского бизнеса) по спиральной динамике. Культура не походящая (потребуется идти в культуру правил, успеха)…

• Касается это изменение системы целей и метрик? И снова да. Надо перестраивать (новые цели) процессы, взаимосвязи, людей, привычки, распорядок дня. Надо учиться планировать, «оставлять следы», привыкать, что тебя «ведут по сделке» и т.п. У нас теперь новые цели, у нас теперь новые метрики: конверсия этапа продаж, стоимость лида (CPL), LTV, CSI.

• Нужны ли корректировки в бизнес-системе? А как же. Теперь надо следить за воронкой продаж, оценивать (рассчитывать) KPI, анализировать сделки без дел и с просроченными делами, выделять время в конце дня на фиксацию итогов, осваивать слепую печать (чтобы не тратить на письмо 1,5 часа), просматривать и обрабатывать новых лидов… И много еще чего будет «надо» научиться делать. И не только в отделе продаж…

• Можно ли оставить команду (людей) «как есть»? Очень сомнительно. Коля с клочками бумаг, стикеров и записей в разных тетрадках может не вписаться в новый «формат». И вам решать: адаптировать систему под Колю или взять на его место более организованного и вовлечённого Петю. Как минимум что вас ждет после появления CRM: выделять от 1 часа в день для обучения, администрирования, развития новых компетенций в вашей команде. И это окупится сторицей и даст задел на будущее.

Страшно? Да. Сложно? Наверное. А кто вам обещал быстрых и легких перемен. Это только в сказках бывает: полежи на печи, а за тебя скатерть-самобранка поработает. И да, если готовы поработать, сделав меньше ошибок по дороге, снизив сопротивление со стороны коллектива, силами вашего же коллектива, зовите, проекты изменений и развития адаптивных систем управления – наша профессия. Будем рады посотрудничать.

Задумав изменения, спускайтесь по слоям сверху вниз, не забывая про фундамент и надстройку! И не надо их бояться (изменений), лучше сделать их привычкой для всей команды.