ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

О проектах, мягко говоря, не договаривают …

И вроде написано много толковых книг, разработано несколько фундаментальных подходов (PERT, PMBOOK, PRINCE2 и т.п.), доступно с десяток версий программного обеспечения для управления проектами (MS Project, Atrium, Spider Project, Мегаплан и т.п.). Но … Пока вы сами не влезете (по самые уши) в живой, масштабный (по вашим меркам) и амбициозный проект. Все вышеперечисленное для вас будет оставаться интересным (а порой очень скучным) чтивом или забавной игрой.

И каждый раз, вытирая пот по завершению проекта и с учащенным сердцебиением вспоминая финальные баталии с заказчиком и командой проекта, вам будет казаться: «Ну теперь я точно тертый калач и постиг все азы управления проектами». А уже через месяц вы будете снова ошибаться, спотыкаться и открывать новые возможности «как это сделать лучше». Просыпаясь с ощущением: «Я знаю, что ничего не знаю».

Вот и со мной один раз приключилась интересная история. 

На дворе была середина 2008 года. Мы 4 года работали и делали проекты связанные с автоматизацией и электроснабжением. У меня даже существовал (на тот момент) внутренний стандарт на управление проектами. Мне казалось на тот момент, что самое главное это найти крупный контракт, и жизнь заиграет новыми красками. Для нас потолком была цифра в районе 10-12 миллионов за 1 проект. А как вы знаете, коллега: хотеть не вредно, вредно не хотеть … Нам подвернулся весьма состоятельный Заказчик (назовем его фирмой Х), который предложил проект (почти по нашей теме) стоимостью 58 миллионов рублей. Я был вне себя от счастья! Мы быстро посчитали, сколько сможем на этом заработать, и начали прикидывать перспективные направления для использования «шкуры не убитого медведя».

Копия подписанного со стороны Заказчика (точнее его большого Генподрядчика Y из столицы) договора пришла нам по факсу ровно 30 декабря. Новый (2009 год) обещал быть о-о-очень шоколадным! На этом моменте я хочу поставить на паузу свой рассказ и задать вам вопрос. На какую первую «проектную мину» я уже наступил?

Проектный миф №1: Главное схватить жирный куш (проект). И чтобы денег + объемов побольше …

Да, забыл сказать, по нашим джентельменским договоренностям наша (моя и партнера) компания должна была поставить оборудование и материалы на объект, оплатив их из личных средств. Говоря строительным языком, контракт не предусматривал аванса. «Всего ничего» на сумму около 20 миллионов рублей! Но, как только мы их (оборудование и материалы) привозили на объект – нам тут же переводили деньги вместе с нашей торговой наценкой. Это были клятвенные обещания (или мне так казалось) Генподрядчика Y. И мы прокредитовались … По нашим скромным подсчетам (в худшем случае) мы должны были обслуживать эту кредитную линию максимум 2 месяца. А при хорошем раскладе: 3 недели. Вы уже увидели вторую «проектную мину», на которую я тогда наехал?

Проектный миф №2: Самое важное в проекте: все тщательно распланировать и строго следовать базовому плану

Еще один нюанс. В рамках проекта мы делали 4 системы. 2 из них были нам «родными». Скажем языком профессионалов, это были для нас шаблонные проекты. А вот другие 2 системы наша компания делала в первый раз. Как люди умные, мы нашли субподрядчиков на эти работы. И начали … По своим (уже трижды переработанным) внутренним проектным стандартам и технологиям. Я даже нашел специально для этого проекта нового руководителя. С красивым опытом за плечами и достойным послужным списком.  И снова люди внимательные увидели следующую засаду

Проектный миф №3: Все, что у вас получалось (технологии, методы) в прошлых проектах успешно можно перенести на новый и более масштабный.

А вот тут мой рассказ подошел к самому интересному (кульминационному) моменту … Я опущу некоторые интимные подробности.

• Корректировка №1: По худшему финансовому сценарию нам должны были заплатить первые деньги (по нашим планам от 30 млн рублей) уже в конце января. И мы закрывали (опять же теоретически) кредитную линию с плюсовым финансовым потоком. По факту: первые 9 (а не 30) млн рублей мы получили … В конце июля. Для не внимательных: мы были прокредитованы не под самый лучший %. В проекте «заиграли» во всю риски, к которым мы были не готовы.
• Корректировка №2: В контракте (с подписью и печатями) + по плану участников, стройка должна была закончиться через 4-5 месяцев. Однако, Генподрядчик вместе с Заказчиком постоянно что-то меняли, добавляли и вносили изменения. Проект плавно растянулся больше чем на 1,5 года. Чтобы обслуживать стройку и постоянные расходы нам пришлось «по дороге» еще пару раз прокредитоваться … Чтобы вы понимали масштаб, наш фонд оплаты труда тогда был в районе 2 млн рублей в месяц.
• Корректировка №3: По ходу пьесы наша предварительная стоимость контракта (которая по клятвенным обещаниям Заказчика должна была возрасти в нашу пользу) снизилась на 6,5 миллионов. Причина: нашли ошибку в проектно-сметной документации и «вырезали» объемы. И нам еще «факультативом» добавили пару систем. За которые пообещали доплатить достойные деньги в конце проекта. И как вы догадались, снова наши ожидания не оправдались.

У меня тогда окончательно растаял в голове следующий

Проектный миф №4: Когда что-то начало идти не по плану – сильно не напрягайтесь. Все обязательно образуется.

Угадайте, каков был итог этого замечательного и «грандиозного» (по нашим меркам) проекта с которого мы хотели заработать хорошие деньги?

• Мне пришлось сменить 3-х руководителей проекта, чтобы довести его до конца.
• Компания была пару раз на грани «клинической смерти» и оживлялась с помощью «кредитного дефибриллятора».
• Наша чистая прибыль «на выходе» составила около минус 5 миллионов рублей (прямых убытков).

И вы знаете (оглядываясь назад), я очень благодарен этому проекту и именно таким последствиям. Благодаря им, уже через 7 месяцев в проекте стоимостью в 2 раза меньше мы вернули все, что потеряли. А параллельно начал рождаться сценарий моего 2-х дневного тренинга «Управление проектами: от идеи к сверхприбыли». Ведь именно тогда возникла боевая задача создавать (почти с нуля) руководителей проектов, которые смогут не допускать всех тех ошибок, что сделал я и наша команда.

Именно тогда я ощутил на собственной шкуре как связаны и работают на практике главные 6 переменных любого проекта: scope, время, стоимость, ресурсы, риски и изменения.

Поглядите внимательно на все проекты, которые вы ведете в рабочей и личной плоскости, через призму 4-х мифов, которые я описал.

1. Не наступаете ли вы на «мои грабли»?
2. Если увидели что-то похожее, остановитесь, пообщайтесь с теми кто это уже проходил (именно ваш проект, с похожей спецификой и масштабом). Не пожалейте собственного времени, психологического комфорта и небольшой суммы денег.
3. Помните, что 75% проектов, которые запускаются сейчас и будут запущены в ближайшее время в этом мире закончатся провалом. Это сухая статистика, против которой можно играть, зная секреты и набивая собственные шишки …