ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

На этот пост меня натолкнули наблюдения за тем, как часто происходит адаптация у клиентов. Чего я только тут не встречал… Сотруднику несколько дней не давали рабочего места и не подключали к ИТ-сервисам. Его никто не встретил в первый день, и он сам искал, где его офис, команда. В первые 2 недели не было ни одной рабочей задачи. Новый сотрудник познакомился с руководителем только на 4-ый день работы, до этого момента у последнего были «более приоритетные задачи». Ну конечно, новый сотрудник – это не «такая важная задача». Онбординг тот еще «квест» во многих компаниях, который сильно влияет на опыт, вовлеченность и эффективность нового коллеги.

Несколько фактов из исследований про адаптацию:

• Glassdoor Economic Research: Плохая адаптация увеличивает риск ухода в первые 6 месяцев на 50%.
• Brandon Hall Group: До 77% продуктивности нового сотрудника формируется за счёт качественного онбординга.
• Gallup: В первые 7 дней у новичка формируется до 80% представления о компании. И если оно негативное — изменить его потом почти невозможно…

Мне кажется, руководители всячески открещиваются, боятся, избегают новых сотрудников. Даже если говорят об обратном. И получают ожидаемый результат – взаимное разочарование, низкая вовлеченность, печальные результаты на длинной дистанции, увольнение, новая заявка на сотрудника… И все по новой, как белка в колесе. Кто виноват? Конечно же «HRы» или в лучшем случае «рынок труда» … Но мы то с вами знаем, где корневая причина.

В большинстве компаний «онбординг» только на бумаге, а порой и этого нет

Чтобы перейти к ошибкам, я бы начал с целей процесса онбординга. Какие они на ваш взгляд? Если посмотреть глазами компании, как мне кажется:

1. Быстро включить в рабочий процесс нового коллегу
2. Передать культуру и нормы компании
3. Удержать сотрудника на старте, снизив уровень стресса
4. Понять сильные и слабые стороны сотрудника

А если посмотреть на это глазами нового сотрудника… Какие у него цели?

1. Сформировать ощущение «я тут не один» и освоиться в новом коллективе
2. Понять культуру, функционал, права, зоны ответственности и влияния
3. Почувствовать автономность, связность и компетентность – это основные Топ-3 внутренних мотиватора

На сколько сходится или нет с вашими взглядами на онбординг? Дальше будут мои фантазии на тему Топ-4 ошибок и способы из решения:

Ошибка №1 «Разберётся сам»

Взрослый же человек, найдёт туалет, познакомится, вникнет… Да, тут правда не надо инфантилизировать нового сотрудника. И вместе с тем не стоит забывать, что у вас в компании, в вашей команде, в этой роли есть СВОИ особенности. С которыми стоит знакомить нового коллегу последовательно. Кто Лидер (Владелец, Ответственный, тут как вам удобнее) процесса адаптации? По мне – непосредственный руководитель. Потому что потом ему с этим новым коллегой и работать. Чем заменить «Разберется сам»? Ясным, понятным, удобным адаптационным планом, с обсуждения которого и будет начинаться первый день в компании. И обсуждение это будет делаться силами непосредственного руководителя. Мне кажется, от 25% первого рабочего дня новому сотруднику и его непосредственному руководителю стоит провести вместе. См. эффект прайминга, как одно из когнитивных искажений. И обсуждение адаптационного плана — мероприятие на 30-45 минут, чтобы было место прояснению и уточнению. А как у вас? Ниже вариант формы для этого:

Тогда на выходе у сотрудника появляется первое очертание картинки: как все это будет проходить и мне тут уделяют внимание.

Ошибка №2 «Не понял – спроси у кого-нибудь»

Есть ли в компаниях адаптационные планы? Да, во многих. И очень часто их воспринимают так: показал, дал – дальше сам, действуй по плану. Не понял – спроси у кого-нибудь. Как вам такая версия? Когда нет «своего человека», новичок остаётся один против системы и сложившейся культуры в команде. «Спроси у кого-нибудь» формирует чувство изоляции и стресс. Какое здесь может быть решение? Buddy или наставник. Это может быть коллега, который готов ответить на бытовые вопросы. В оптимальном формате – он (она) может поддержать, посочувствовать, проявить эмпатию без оценки. Тут отдельный вопрос: какая задача первых 3-х дней работы нового сотрудника? Мне кажется, первые 3 дня — это не обучение, а про формирование ощущения “я не один” у нового коллеги. Напоминаю еще раз про исследования Gallup: в первые 7 дней у новичка формируется до 80% представления о компании. И если оно негативное — изменить потом почти невозможно… Подумайте, кто может быть наставником в вашем случае?

Ошибка №3 «Плохо – нормально — хорошо»

Это диапазон обратной связи среднестатистического мужчины-руководителя. Сорри за сексизм. Но, к сожалению, это очень распространённая история. Вы же хотите, чтобы человек быстро обучался и осваивался на новом рабочем месте? Конечно же да, спрашиваешь. Д. Канеман и его команда доказали, что для этого необходима оперативная = быстрая, понятная, регулярная, однозначно-трактуемая обратная связь. С чего начать? С вопроса и постоянного прояснения: «Понимает ли новичок, что вы и команда от него ожидаете?»

• Что значит «хорошо справляется» на этой роли, под вашим руководством и в этой команде?
• Где у вас заканчивается «нормально» и начинается «плохо» в задачах, процессах, проектах и целях?
• Какие у вас правила, график, приоритеты, культура = «у нас так принято»? «Крошка сын к отцу пришел и спросила кроха… Что такое хорошо, что такое плохо?»

И дальше что? Регулярный фидбек, с высоким коэффициентом Лосадо, первые 5 дней ежедневно, дальше в формате еженедельной встречи «1:1» по пятницам. Где есть место бизнес-контексту и человеческому интересу. Оптимально, чтобы в рамках встречи «1:1» вы опирались на «Адаптационный план», сверялись, что получается, где возникают трудности, на что обратить внимание. Тогда этот документ начинает жить и превращается в «сопровождающую гимнастику» по А.С. Макаренко.

Многие пробуют декларировать позицию: «Мы тут про работу, а не про эмоции». И это большая ошибка, без эмоционального интеллекта вы далеко не уедете. Если новичок боится задать вопрос — считайте, вы его уже потеряли. Deloitte показал, что ощущение психологической безопасности повышает вовлечённость на 30%. Начните с простых вопросов «Что понятно и получается? Что вызывает трудности? Как самочувствие?» в конце дня или недели.

Ошибка №4 «Сначала пусть посидит, посмотрит»

Очень часто новых сотрудников «передерживают». Короткий период без реальных задач и ощущения собственной востребованности = формирование ощущения ненужности. Harvard Business Review отмечает, что «быстрые победы» в первые недели хорошо коррелируют с удержанием. Задача руководителя: давать каждую неделю задание (-ия), где новый сотрудник почувствует собственную ценность. Оптимально – каждый день помогать находить и делать усилия, которые будут замечены и будут кому-то нужны.

Мне правда кажется… Адаптация — это не HR-бюрократия, не формальность, не контроль «что получается, а что нет». А инвестиция в обучение, построение отношений, удержание и будущую эффективность нового игрока в вашей команде. А вы что думаете?