ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

У вас в команде могут быть гении, эксперты, лучшие в своей области… И при этом, если не использовать «алгоритмы гигиены принятия решений» — команда и эти замечательные люди будут генерировать шумные, далеко не самые лучшие и низкоэффективные решения. В «аудитах шума» команд профессионалов (страховщики, судьи, финансовые аналитики, Топ-менеджеры и др.) исследователи под руководством Д. Канемана, О. Сибони увидели неприятные закономерности. По одним и тем же задачам/вопросам умные представители расходились в суждениях в среднем на 48÷60%. И даже личное мнение экспертов менялось от недели к неделе по одному и тому же вопросу… При этом последние даже не подозревали об этом.

Если не оптимизировать процесс принятия решений, группа не снижает вероятность ошибочного решения. Она чаще всего её усиливает! «Гигиена решений» в команде нужна также, как личная гигиена для каждого из нас. Почему группы усиливают шум и принимают не оптимальные решения? Тут как минимум 4 причины:

• Groupthink = конформизм и подавление несогласия. Это свойственно группе и от этого невозможно избавиться. Группа неосознанно «формует» мнение и «ликвидирует» разность. Вроде внешне все выглядит очень прилично: быстрое согласие с предложением или мнением. При этом, без реальной проверки предпосылок, без обсуждения, без аргументации. Несогласные молчат, а встречных вопросов нет… Знакомо? И очень печально. Дальше буду давать примеры для самого дорогого процесса принятия решений – стратегической сессии. Самого дорогого, потому что на кону «стратегический вектор изменений» и самые дорогие последствия в случае ошибки. По мне, самое сложное в любой стратегической сессии = формирование и поддержание баланса «разность / общность». Один из способов работы с этим – запуск за 1-2 недели до обсуждения анонимного опроса с последующим агрегированием мнений по специальному алгоритму. Это даст «разность», которая потом переплавится в «общность» в рамках самой сессии.

• Социальное давление лидера/авторитета: люди корректируют мнение под «центр тяжести» группы. Как это выглядит? Первым высказался Топ-менеджер, дальше под него «поползло» мнение остальных. Часто это происходит неосознанно, см. социальный эксперимент Стэнли Милгрема. Именно поэтому, на стратегических сессиях и в рамках рабочих группу я всегда настаиваю на «обратном порядке» высказывания идей, мнений, гипотез: первым рядовые сотрудники – потом линейный руководитель – далее Топ-менеджер – затем уже Учредители. И именно поэтому важно договориться о механизме принятия решений ДО начала обсуждения чего-либо вместе с группой.

• Эмоциональное заражение: общий стресс и настроение «заражают» решения. Эффект показан в исследованиях Barsade et al (2018). Именно поэтому важно выбирать место, время, контекст, готовить группу к процессу принятия решений. Именно поэтому стратегические сессии «за 1 день все посмотреть и выработать стратегию в команде из 25 человек» обречены на провал… Важно задать контекст ДО встречи, не перегрузив при этом. Часть встречи посвятить на формирование подходящего эмоционального фона и это не про совместные «игры-активности», которые ломают живую, свойственную этой команде групповую динамику. И на это в группе до 20 человек с доброй дюжиной скрытых конфликтов может уйти от 3 до 5 часов, а то и значительно больше.

• Эффект якоря (anchoring): первое озвученное в группе число/идея «привязывает» все дальнейшие оценки и мнения — даже у экспертов. А потом еще происходит поляризация. Классические эксперименты Тверски и Канемана можете посмотреть по ссылке: bear.warrington.ufl.edu. Лекарство от этого – скрытый + часто анонимный сбор оценок и специальная работа с обработкой данных в рамках стратегической сессии. Плюс надо дать место всем в рамках обсуждения, создав атмосферу доверия и психологической безопасности. Это, как мне кажется, та еще задачка, когда в команде много «красных» командиров – доминантов. Знакомо?

Чувствую, что пора завершать с проблематизацией. И подумать, что может помочь в принятии решений, когда его генерирует команда. Какие у вас есть для этого рабочие заготовки? Я попробовал выбрать 5 шагов, которые реально снижают шум и помогают поднять качество решений в группе:

• Уточните размер и роли в группе для принятий решения (-ий). Оптимально, чтобы это была команда из 6-8 человек. Необходимые для работы роли: модератор (отвечает за процесс и пространство), факт‑чекер (помогает отделять факты от мнений, фиксировать договоренности), адвокат дьявола (бьёт по слабым местам и ищет уязвимости, помогает сохранять «разность» и ослабить конформизм), хранитель времени (дает отметки времени, приземляет обсуждения на понятное расписание). Задаем формат «без погон» = все равны в рамках контекста обсуждения проблемы и принятия решения. Именно поэтому в рамках стратегической сессии работа строится в микрогруппах по 4-7 человек, а потом происходит выравнивание на всю группу до 24 человек.

• Письменный нарратив вместо красивых слайдов и презентаций. Как в Amazon. Перед обсуждением все молча читают понятную выжимку на 1-5 страниц А4: контекст, допущения, альтернативы, данные, риски и гипотезы решения. Так мы чуть успокаиваем эмоции, снижаем влияние якоря и выравниваем информационное поле команды. При этом никто не продает настойчиво «свое» решение посредством ораторского таланта, симпатичных графиков или анимационных слайдов.

• Независимые («слепые») оценки и только потом агрегирование. Каждый письменно даёт свою оценку и краткое обоснование. Затем это можно агрегировать через среднее или медианное значение. Исследования показывают: простое усреднение независимых суждений стабильно улучшает точность. «Избранная толпа» из 5+ погруженных в контекст даёт особенно сильный результат: Cambridge University Press & AssessmentScienceDirectResearchGate. Как это может выглядеть в рамках обсуждения на стратегической сессии? Часто я прошу участников написать на стикере свое мнение, выйти по очереди и рассказать коротко для всех. Потом приклеить стикер, дать таким образом высказаться всем, по очереди и без откликов. Чтобы потом перейти к уточнениям, структурированному выравниванию и поиску решения.

• Два круга голосования или «мудрость толпы» без давления. Это хороший шаг для дорогих и сложных решений. После первого круга анонимного голосования или высказывания мнений делаем обмен аргументами, даем место диалогу. Здесь можно последовательно дать место уточнениям, эмоциональным откликам и гипотезам. После этого провести второе, финальное, анонимное голосование для выбора походящего решения.

• Постоянное измерение качества решений и обучение на длинной дистанции. Помним, что все, что мы придумали выше = гипотеза, и не более того. Ее надо попробовать (проверить), оценить результат в динамике. Поэтому вводим в работу цикл: генерация гипотез – прилаживание гипотез – оценка эффективности выбранных гипотез. Для этого я почти всегда предлагаю трансформировать стратегию на выходе из стратегической сессии в понятные OKR (цели и ключевые результаты). Чтобы можно было смотреть динамику в рамках ежемесячных прогресс-встреч и делать ретроспективы через квартальные ревью. Что-то придумали, что-то делали… А что получилось на выходе? Чему мы научились? Как это учтем в следующей итерации выработки стратегического вектора?

А если хотите поддержки в этом непростом процессе – зовите. Помогу повысить вовлеченность, ответственность и качество принятия решений в вашей команде. Создав первым шагом доверие и психологическую безопасность для участников.