ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Как у вас в компании дела со стратегией? На сколько она воплощается в жизнь после разработки и согласования? Я часто провожу стратегические сессии с клиентами, помогаю в реализации стратегий… И скажу честно, в этом деле не все так просто. Статистика из исследования Cascade показывает, что только 10% компаний достигают более 2/3 своих стратегических целей, а 54% — менее половины. Как вам кажется, в чем причина таких результатов? Давайте попробуем вместе выделить и разобрать

Топ-4 причины, почему компании не достигают стратегических целей:

• Нереалистичные или слишком абстрактные цели. Очень часто пишут общие, размытые слова, которые рождаются как образ в голове первых лиц… И не очень понятны тем, кому все это воплощать и двигать в жизнь. Сейчас многие любят прицелиться на «х2», «х3» или даже «х10». И я сам когда-то верил, что, если задаться амбициозной целью, у всех будут гореть одно место и блестеть глаза. Все вдруг резко побегут в светлое будущее… Да нет, скорее произойдет быстрое разочарование, отвращение к процессу постановки целей в этой парадигме и сопротивление всему, что с этим связано. Как быть в этом месте? Взять какой-то понятный фреймворк для управления целями и сформулировать по нему вашу стратегию. Это может быть SMART, MBO, BSC, OKR. Я, конечно, сегодня голосовал бы за OKR. 2-3 на уровне компании, можно по 1 квартальной на уровне команд (отдела), где это актуально. Есть понятная цель и 2-5 ключевых результатов (KR), по которым мы можем свериться в любой момент «двигаемся к цели» или «отдаляемся от нее».

• Недостаточная вовлечённость и включенность команды. Как чаще всего возникает стратегия? Рождается в голове у первого лица, он собирает всех и энергично двигает (проталкивает, продает) ее в массы… Простите, в команды. Вариант получше: стратегию разрабатывают Топы — без вовлечения ключевых исполнителей. Что дальше? Сотрудники не ощущают сопричастность к стратегии. Не понимают, откуда и что взялось. Не верят, что все это реально и достижимо. Как быть? Собрать точку А = где сейчас по факту компания, видение происходящего, перспектив с команды. Тут поможет анонимное анкетирование, серии внутренних встреч-уточнений. И потом, обсудив в командах, УЖЕ можно провести стратегическую сессию с участием представителей лидеров основных команд. В рамках которой неспеша, аккуратно, в диалоге выработать черновик OKR (целей и ключевых результатов) на выбранный период. По опыту подготовка занимает 2-3 недели, сама сессия 2 дня. Ели она была проведена прилично в фасилитационном стиле со входом в реальные, скрытые конфликты, через пару недель рождается рабочая, согласованная стратегия.

• Отсутствие регулярного мониторинга и обратной связи. Цели утверждаются в начале года и… Забываются до конца или следующей встречи в стиле «а-ля стратегическая сессия». Помню, как однажды спросил у клиента на обсуждении стратегической сессии: «А чтобы ты хотел от сессии?». Ответ: «Ну, чтобы как обычно… Посмотрели, вспомнили что обсуждали год назад…». С грустью в голосе надо сказать сказал. Если не будет мониторинга и корректировок по ходу изменений во внешней среде, все, даже первое лицо, потеряют веру в это. Стратегия превратится в формальность, а стратсессии в ритуальное обсуждение. Что с этим можно сделать? Использовать систему Continuous Performance Management: ежемесячные прогресс-встречи, построенные на энергии и ответственности лидеров OKR, квартальные ревью по итогам с возможностью пересмотра фокуса, прочие поддерживающие активности.

• Плохая связка между стратегией и повседневной деятельностью. Сотрудники не понимают, как их ежедневные задачи влияют на стратегические цели. Стратегия «живёт» только на слайдах и презентациях. Огорчу и скажу по опыту, даже если делать прогресс-встречи каждый месяц, никто не обещает вам жизнеспособности вашей стратегии. Важно, чтобы часть рабочего дня ключевых сотрудников была про change, про изменение. Небольшое, но изменение под согласованный стратегический вектор. И похоже, это не решить только правилами и стандартами. А чем на ваш взгляд? Мне кажется, это вопрос культуры. Культуры небольших изменений, обратной связи и обучения.  Когда принято говорить об ошибках, их признавать, анализировать, учиться. Когда модно пробовать, ошибаться, выдвигать и тестировать гипотезы. Думать «на день+» вперед, сверяться с целями, которые мы вместе обсудили на стратегической сессии. Поддерживать их актуальность. Вчера проводили прогресс-встречу с командой клиента, по итогам которой команда решила поправить в сторону снижения около 9 из 25 ключевых результатов в их OKR. Реальность оказалась сложнее и не стоит дальше демотивировать команду. Хорошее, живое и рабочее решение. Как вы думаете?

Мне в целом кажется рабочей идея, которая вам может не понравиться…. КАК ваша команда работает в рамках стратегических целей на порядок важнее, чем КАКИЕ эти самые цели. А живой, оптимальный процесс приведет вас рано или поздно к амбициозным и реалистичным целям, которые будут достигнуты!