ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Слышали про этот синдром? Синдром самозванца — психологическое явление, при котором человек не способен приписать свои достижения собственным качествам, способностям и усилиям. Несмотря на все внешние доказательства состоятельности и подтверждения. Надо сказать, что это вполне себе нормальное явление и абсолютно естественно в нем оказываться каждому из нас. Давайте попробуем сегодня разобраться, как это явление сказывается на работе и что можно с этим делать.

Проблема №1: Сотрудники выгорают, пытаясь доказать свою ценность

Люди, испытывающие синдром самозванца, склонны работать на пределе возможностей, брать на себя сверхурочные задачи. При этом избегая делегирования, делая «все наилучшим образом самостоятельно». Считая, что иначе их «раскроют». Какая плата за это? Хронический стресс, за которым наступает выгорание. Примерную последовательность состояний и событий можно представить следующим образом:

• Перенапряжение и эмоциональное истощение
• Разочарование в собственных силах
• Ощущение несправедливости: «Я работаю больше, но меня не замечают»
• Уход из компании в попытке «начать с нуля», найдя простой ответ происходящему…

Проблема №2: Таланты не заявляют о себе и уходят из-за ощущения несоответствия

Даже квалифицированные специалисты с синдромом самозванца неохотно выдвигают себя на повышение или внутренние вакансии. Люди сомневаются, что достойны роста. И поэтому предпочитают не проявлять инициативу. Как это может выглядеть?

• Сотрудник считает себя недостаточно компетентным
• Избегает сложных проектов, боясь возможной неудачи и еще большего психологического дискомфорта
• Сильный специалист уходит в другую компанию, чтобы избежать оценки и сравнения

Проблема №3: Культура успеха превращается в культуру страха

В корпоративной среде, где ценность №1 = «Уверенность в себе», где ошибки воспринимаются как слабость, синдром самозванца становится системной проблемой. Тут сложно отделить причину и следствие. Что начинают делать сотрудники в этой ситуации?

• Скрывать ошибки, боясь показаться недостаточно компетентными
• Игнорировать обратную связь, потому что это воспринимается как угроза
• Работать в режиме повышенной тревожности

Итог – снижение отвественности и активности, падение вовлеченности и высокая текучесть кадров. Думаю, пора завершать с драматизацией и разобраться с вопросом. Что можно со всем этим делать?

• Формировать здоровую культуру поддерживающей обратной связи. Синдром самозванца часто усиливается из-за того, что сотрудники не получают регулярного подтверждения своей ценности. Если в компании акцент делается только на недочеты и исправление ошибок, но отсутствует признание достижений, люди теряют уверенность в себе. Попробуйте включить в обратную связь любой, даже незначительный прогресс. Замечать и признавать усилия сотрудников и команд.

• Создавать среду, где ошибки не ведут к наказанию. Как у вас относятся к ошибкам? Если ошибка считается провалом, а сотрудник в этот момент словил «синдром самозванца», будет автоматическое снижение инициативности. Напротив, в среде, где ошибки воспринимаются как часть процесса поиска оптимального решения, такие специалисты чувствуют себя увереннее. Что можно делать в этой части? Разбирать сложные кейсы без поиска виноватых, с фокусом на обучение и «ЧТО виновато». Публичное признание + обсуждение ошибок Топ-менеджерами, чтобы показать, что они тоже сталкиваются с трудностями. Внедрение принципов «growth mindset» – когда развитие важнее, чем изначальный уровень компетентности. См. Кэрол Дуэк в этой части и ее исследования «установки на рост».

• Развивать наставничество и поддержку. Исследования Harvard Business Review показывают, что наличие наставника снижает вероятность проявления синдрома самозванца на 49%. Как это работает? Наставничество позволяет сотрудникам видеть, что их успехи замечают и есть на кого опереться в сложной ситуации. Человек получает поддержку в сложных ситуациях и перестает бояться неудач. Формируется доверие к процессу профессионального роста

• Говорить о синдроме самозванца открыто. Если внутри компании обсуждают эту проблему, сотрудникам проще справляться с неуверенностью. Полезно проводить внутренние встречи, где руководители делятся личным опытом преодоления синдрома самозванца. Пример: в Google проводят семинары, где успешные специалисты рассказывают о своих сомнениях в себе, помогая снять стигму с этой темы.

• Готовить руководителей к работе с этой проблемой. Менеджеры, не осознающие, как проявляется синдром самозванца, могут усугубить ситуацию, давая недостаточно поддержки или слишком жестко оценивая сотрудников. Сотруднику стоит показывать не только его текущий уровень, но и динамику развития, достигнутый прогресс. И это правда сложно, оценивать не только по результатам, но и по вкладу в команду, инициативе, усилиям, ценности для компании.

Синдром самозванца – это не просто внутренняя проблема сотрудников, а фактор, который напрямую влияет на текучесть кадров, вовлеченность, ответственность и инициативность. Выявление и преодоление синдрома самозванца – это не только про психологию, но и про стратегию управления талантами в вашей компании.