ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Вы же хотите, чтобы сотрудники брали на себя ответственность? Что за глупости, конечно, да! Только вот на практике у многих:

• Задачи и проекты висят в воздухе, пока не пнут
• «Я думал, это делает кто-то другой…»
• «Ну вы же не сказали, что это срочно»

И вроде все взрослые, да и обсуждали это не раз. А воз и ныне там… Ответственность в команде не рождается сама по себе. Это не набор подходящих генов у сотрудника. Это не складывается само собой, если несколько человек прочитали умную книжку. Это — навык. Это – работа и «сопровождающая гимнастика» по А.С. Макаренко. Это – среда и культура, за которой ухаживают.

Что вообще такое культура ответственности?

Для вас. Начать хочу от обратного. Для меня, это точно НЕ про:

• «давай с них строже спрашивать»
• «моя хата с краю»
• «давайте KPI пожёстче и стандарты построже»
• «а мне не сказали, поэтому я не…»
• «попался сукин сын…»

Культура ответственности — это когда:

• каждый знает, ЗА ЧТО он отвечает. А если не знает, можно быстро обсудить и прояснить,
• каждый сам выбирает, КАК выполнять ему свою задачу,
• при этом каждый заботится чтобы результат (на выходе задачи) понравился ЕГО внешнему и (или) внутреннему клиенту. Для этого уточняет и понимает ожидания последних,
• каждый понимает и заботится об ЭКОНОМИКЕ того, что он делает = «КАКОЙ ценой?»,
• говорит о проблемах, НЕ БОЯСЬ наказания,
• не прячется, а пробует, рискует и ДЕЙСТВУЕТ.

И с этим все не просто и грустно, если посмотреть на цифры… По данным Gallup (2023), 82% руководителей сталкиваются с низким уровнем ответственности в командах. Многие, кто разбирают эту тему, сходятся, что ответственность ломается ОБ:

• Микроменеджмент, который уничтожает доверие
• Размытые роли и границы ответственности
• Страх ошибки, тогда «лучше не высовываться» и «постоять в сторонке»
• Утаивание и скрытие проблем, потому что за это наказывают
• Культуру видимости = имитации кипучей деятельности (ИКД). Это антипод культуры ответственности

 А что тогда формирует культуру ответственности? Я попробовал выделить 5 принципов:

1. Ясные роли и зоны влияния

Возьмем пример с запуском проекта по выводу нового продукта на рынок. Будем разбирать плохой вариант и оптимальный для развития «культуры ответственности» ниже.

❌ «Это ответственность всей команды». Звучит красиво, вот только на практике – никто, ничего скорее всего не сделает…
✅ «Алексей – Менеджер проекта, за ним выход на плановые показатели проекта, координация команды, управление и вся внутренняя кухня проекта. Николай, Петр, Ольга – участники, в этом проекте 50% рабочего времени. За Марией — аналитика и оценка ежемесячного прогресса, каждый первый вторник месяца в 14.00»

Пример из жизни реальной компании: Amazon даёт каждому проекту владельца. Это сильно снижает хаос, ускоряет принятие решений и понятно у кого спросить.

2. Ошибка = возможность, а не провал

❌ «Кто виноват?!». Это любимый вопрос в «культуре видимости».
✅ «Что помешало и как поправим?». Представим, что проект выше запустили, дело пошло. Первая координационная встреча команды показывает, что команда идет не в бюджете, с нарушением сроков. В фокусе команды, каждого участника: «Что помешало?», «Как поправим?». Первый отклик от участников, дальше снизу вверх.

Google использует «blameless postmortem» — формат обсуждения ошибок и инцидентов без обвинений. Это даёт сотрудникам безопасную среду для обсуждения, обучения и роста. А чтобы ошибки не повторялись за чужой счет, добавьте прозрачные метрики экономики проекта.

3. Доверие важнее тотального контроля

❌ Менеджер проверяет каждую мелочь.
✅ Есть цель, дедлайн и рамка понятных, согласованных ограничений по бюджету. А вот как именно идти к цели — пусть решает сотрудник. В нашем примере выше, между координационными встречами не стоит приставать к команде. А внутри проекта Алексей, как менеджер проекта, может сделать внутренние координации 1 раз в неделю или чаще. Тут уж зависит от специфики.

Netflix не считает часы, при этом всегда понимает + считает результат. Доверяет тем, кого наняли. Опирается на прогресс через понятные метрики. По аналогии устроены еженедельные встречи Управляющих «ВкусВилл». Каждый видит, что творят другие команды и рассказывает о своем прогрессе в динамике последних 6 недель.

4. Прозрачность решений

❌ Руководство решает за кулисами. Это из разряда: «Мы тут подумали и… решили».
✅ Сотрудники понимают, что, зачем и почему происходит. Прозрачные, понятные, ясные правила игры: политики, стандарты, договоренности. В нашем примере выше – если мы решаем сократить бюджет на проект… Как поступим? Обсуждаем это с командой, поясняем причины, цели, делим ответственность, находим подходящие для всех решения.

5. Личный пример лидеров

❌ Руководитель требует ответственности, а сам прячется в «сером фоне». А если что-то не так, свалим вину на команду: «Это все…».
✅ Лидеры первыми берут на себя ответственность, признают ошибки и участвуют в решении выявленных проблем. В примере выше, стоит делать в рамках ежемесячной прогресс-встречи блок признания и разбора ошибок. Наши «факапы месяца в проекте». Первому начинать лидеру и дальше вниз по команде участников.

Чек-лист «Что можно делать вам уже сейчас?»

1. Внедрить OKR или понятную систему квартальных целей с ясными, измеримыми, ключевыми результатами. Для компании, команд, ключевых проектов. Тогда отсидеться в стороне будет сложнее.
2. Ввести ритм и точки для синхронизации: недельные совещания, ежемесячная прогресс-встреча, квартальные ретроспективы проектов и целей.
3. Заменить контроль поддержкой. Менеджер — не полицейский. Он скорее про рамку здоровых ограничений бюджета, доступ к ресурсам, прояснение полномочий, синхронизацию и помощь. Ответственность не растёт под надзором. Гораздо более походящее удобрение для этого растения – доверие.
4. Сделать ошибки открытыми и доступными для других. Собирайте уроки, а не ищите виноватых. Используйте доски «Чему научились» по итогам периода.

Культура ответственности — это точно не про лозунги. Это про набор действий и поведение взрослых, зрелых, рефлексирующих людей. Уязвимых, делающих и признающих свои ошибки, готовых их исправить, научить этому опыту других. Это то, что делает команды сильными. Если хотите разобраться, как это можно внедрить у себя — обращайтесь. У нас есть работающие инструменты, чтобы ответственность в команде не просили, а выбирали и брали. Это можно запустить, и это работает.