Как компании учат сильных сотрудников не стараться
5 августа 2026
Вы видели, как тухнет блеск в глазах сильного сотрудника? Печальная картина, вызывающая тоску, тревогу и грусть у многих лидеров команд. Сначала он предлагает идеи, берёт ответственность, помогает коллегам, не проходит мимо проблем. А потом что-то происходит. Вот уже, что-то делает «нормально», «ровно столько, сколько попросили». На встречах почти не спорит, с предложениями не приходит, чужие проблемы больше не подхватывает. Руководитель смотрит на это и делает вывод:
«Кажется сдулся, потерял мотивацию. Раньше глаза горели…»
Знакомая история? Конечно, человек действительно может устать, потерять интерес к работе или перерасти свою роль. Могут измениться жизненные обстоятельства. Может не хватать компетенций, дисциплины или зрелости. Но не стоит любую потерю эффективности объяснять «с ним что-то не так». Кажется есть и другая, более неприятная гипотеза. Какая? Возможно…
Сотрудник не стал ленивым… Он просто хорошо понял правила вашей компании
Как он приходит к этому выводу? Не за один день. Скорее через серию небольших управленческих уроков, каждый из которых по отдельности может казаться не таким уж значимым.
Урок №1 «Проявил инициативу — получил дополнительную работу» Сотрудник заметил проблему, подумал, предложил решение. Руководитель обрадовался: «Отличная идея! Ты тогда сам всё и реализуй». Текущие задачи при этом никто не снял, ресурсов не выделил, полномочий не добавил. Что понял человек? Инициатива — это не развитие, влияние и признание. Инициатива — это ещё один проект, который придётся делать по вечерам. Вы бы как сами подумали?
Урок №2 «Принёс плохую новость — стал частью проблемы» Сотрудник заранее предупредил: «Мы не успеваем. Здесь есть риск. Клиент недоволен. Процесс не работает». В ответ получил раздражение, допрос с пристрастием и поиск виноватых. Проблему создал не он, но неприятный разговор случился именно с ним. Через некоторое время сотрудники учатся приносить руководителю нереальность. А что? Её безопасную, доработанную, придуманную версию. Помните, что делали с тем, кто приносил плохие вести?
Урок №3 «Сделал хорошо — получил ещё больше работы» Есть люди, на которых действительно можно положиться. Им дают самые сложные проекты, просят подстраховать коллег, исправить то, что не получилось у других, в очередной раз «немного поднажать». Но в какой-то момент надёжность превращается в наказание. Слабому сотруднику уменьшают нагрузку, потому что «он не справится». Сильному добавляют, потому что «кто же еще, если не ты». Какой бы вы сделали вывод? Чем лучше я работаю, тем больше работы и «приключений на собственную Ж» получаю.
Урок №4 «Отвечать должен ты, а решать будем мы!» От сотрудника требуют ответственности за результат. Но бюджет согласовывает руководитель. Людей назначает руководитель. Сроки уже пообещали наверху. Каждое отклонение от плана нужно отдельно подтверждать. То есть ответственность находится внизу, а право влиять на результат — наверху. А потом мы удивляемся: «Почему люди не берут ответственность?»
Здесь полезно вспомнить понятие психологического контракта. Это не юридический документ, а негласное представление сотрудника о взаимных обязательствах: «Если я честно вкладываюсь, беру ответственность, проявляю инициативу и делаю больше необходимого, компания тоже будет вести себя со мной честно». Например, замечать вклад, выполнять договорённости, давать возможности для развития, не наказывать за разумную инициативу и правду.
В мае 2026 года вышел наиболее полный на сегодня метаанализ нарушения психологического контракта. Авторы объединили 517 выборок и проанализировали связи с 91 показателем. Восприятие нарушенных обещаний оказалось тесно связано с более низкой вовлечённостью, удовлетворённостью работой, доверием и приверженностью организации. Человек при этом редко принимает демонстративное решение: «Всё, с завтрашнего дня работаю плохо». Скорее он постепенно перенастраивает объём своих вложений.
Сотрудник продолжает выполнять основные обязанности, но перестаёт отдавать компании то, что формально в должностной инструкции не прописано: инициативу, дополнительную ответственность, честную обратную связь, готовность помочь, энергию для улучшений. И это — не саботаж. Скорее адаптация, которая может происходить у каждого по-своему
«Он перестал стараться» может означать очень разные вещи:
- человек устал и не успевает восстанавливаться
- не видит связи между усилиями и результатом
- перестал верить обещаниям и декларациям
- не чувствует справедливости
- не имеет реального влияния
- не видит будущего в компании…
И это важно различать. Иначе системную проблему начинают лечить мотивационным тренингом, а нехватку компетенций — разговорами о доверии и культуре.
Может, ему просто мало платят?
Такое тоже бывает. Особенно если человек считает оплату несправедливой по отношению к рынку, коллегам или своему вкладу. В этой ситуации разговоры про смысл и признание могут только усилить раздражение.
Но деньги — не единственная причина.
Gallup в 2024 году опросил 717 американцев, добровольно ушедших с работы за предыдущие 12 месяцев. 42% считали, что руководитель или компания могли сделать что-то, чтобы предотвратить их уход. При этом 45% сообщили, что в последние три месяца до увольнения никто из руководителей не обсуждал с ними удовлетворённость работой, эффективность или будущее в организации. Возникает интересный вопрос:
Что же может сделать руководитель в этом случае?
Я бы не начинал с вопроса: «Как нам его снова можно замотивировать?» Он сразу ставит сотрудника в позицию неисправного механизма, который надо отремонтировать. Для начала можно попробовать обсудить 5 вопросов ниже:
- Когда изменилось его поведение? Что происходило в этот период: новый руководитель, перегрузка, сорванное обещание, конфликт, изменение роли, неудачный проект?
- Что случалось с его инициативами? Их обсуждали, реализовывали, давали понятную обратную связь? Или они уходили в корпоративную мясорубку согласований?
- Не стала ли надёжность наказанием? Получает ли сильный сотрудник развитие, влияние и признание — или только всё больше сложных задач?
- Есть ли у него реальные полномочия для той ответственности, которую от него требуют?
- Какое будущее он видит для себя в компании? И обсуждал ли это кто-нибудь с ним до сегодняшнего дня?
Ответы могут оказаться не очень удобными и приятными. Иногда выяснится, что человеку действительно не хватает компетенций, зрелости или желания продолжать эту работу. И тогда пора честно пересмотреть роль, требования или даже расстаться.
Но чаще выясняется другое… Компания долго и последовательно учила человека, что инициатива наказуема, честность опасна, дополнительный вклад остаётся незамеченным, ответственность не даёт влияния, а обратная связь ничего не меняет. Как вам такой поворот фокуса и разделение ответственности за происходящее?
