ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО "КУЛЬТУРА И..."

Вы объявляете команде о важных и нужных изменениях: новой CRM-системе, гибкой методологии, трансформации культуры. Вы все прекрасно объясняете, проводите презентацию, обучаете, а через месяц видите, что ничего не поменялось. Люди делают вид, что работают по-новому, но в кулуарах ропщут, саботируют и ждут, «когда руководство одумается» …

Вы вкладываете силы, время, бюджет, а результат — ноль. Знакомо? И проблема тут не в том, что ваша идея плоха. Проблема в том, что вы пытаетесь заставить двигаться всю живую систему (компанию, команду) СРАЗУ, вместо того чтобы

найти, создать и использовать подходящую точку опоры = «рычаг».

Эта точка опоры называется социокритическая масса. И сегодня попробуем с ней разобраться. Что это за «магия» и причем здесь атомная бомба («критическая масса» как термин оттуда)? Термин пришел из социологии и означает минимальное количество сторонников, необходимое для того, чтобы изменения стали необратимыми и самораспространяющимися.

Проще говоря, это момент, когда ваш проект изменений перестает быть «вашей личной утопией» и становится «новой нормой» для всех. После этой точки вам уже не нужно толкать изменения в гору — они катятся сами, подхватывая даже самых отъявленных скептиков. Представьте, что вы пытаетесь сдвинуть тяжелую телегу. Сначала вы прилагаете титанические усилия, а она почти не двигается. Но в какой-то момент она набирает скорость, и ее уже не остановить. Инерция начинает работать на вас. Этот момент — и есть достижение критической массы.

Из кого состоит эта «социокритическая масса»?

Здесь нам поможет модель Эверетта Роджерса о распространении (диффузии) инноваций. Давайте разделим всех сотрудников на 5 групп:

• Новаторы, их всего 2.5% — Рисковые энтузиасты. Они первые пробуют новое, даже если оно «сырое». Их не надо уговаривать, новизна – их основное топливо и драйвер. Вся трудность в том, что их мало…
• Ранние последователи (13.5%) — Ключевая группа! Это неформальные лидеры, уважаемые эксперты. Коллеги прислушиваются к их мнению. Они видят потенциал и своим авторитетом «освящают» изменения.
• Раннее большинство (34%) — Прагматики. Они не рискуют первыми. Присоединяются, когда видят, что новое уже опробовано лидерами и дает результат. Их присоединение — это и есть та самая критическая масса. Есть мнение, что социокритическая масса = 33% от группы. Т.е. в этой схеме нам нужны новаторы + ранние последователи + хотя-бы половина «раннего большинства». И это самая сложная задача. Между Ранними последователями и Ранним большинством существует огромный разрыв — «пропасть», где проваливается большинство инноваций. Тут самое большое кладбище изменений…
• Позднее большинство (34%) — Скептики. Пойдут за всеми, когда новое станет общепринятой нормой. Действуют по принципу «все побежали — и я побежал». И их не надо подталкивать ни в начале изменений, ни в конце. В начале – ЕЩЕ бесполезно, в конце УЖЕ – пустая трата сил, они и так пойдут.
• Отстающие (16%) — Консерваторы. Будут сопротивляться до последнего, пока старый способ вообще не перестанет работать. И даже через год будут вспоминать: «А помнишь, как раньше …?»

В чем стратегическая ошибка большинства Менеджеров изменений? Мне кажется, и я это вижу часто в проектах

Тратится 80% энергии на борьбу с «Отстающими» и уговоры «Позднего большинства», вместо того чтобы сфокусироваться на формировании социокритической массы из «Новаторов», «Ранних последователей» и части «Раннего большинства»

Парето бы предложил, и я бы поддержал: 80% сил вложить в дизайн и формирование социокритической массы. Чтобы 1/3 пилотной команды изменение «толкнуло», в него поверило, сформировало новые привычки. А оставшиеся 20% сил, времени, энергии, денег потратим на то, чтобы в изменение зашла оставшаяся часть команды 67%. Прямо скажем, контринтуитивно.

Практический план «4 шага к созданию социокритической массы изменений»:

• Шаг №1: Найдите своих «заводил». Перестаньте смотреть на оргструктуру, формальные должности. Ответьте на вопрос: «К кому в отделе подходят за советом? Чье мнение по рабочим вопросам является решающим? Кто задает тон в курилке?». Эти люди — ваши Ранние последователи. Ваша первоочередная задача — вовлечь именно их. Здесь может помочь анализ социального капитала в командах.
• Шаг № 2: Постройте «парник» для первых сторонников. Сделайте так, чтобы вашим первопроходцам было легко и выгодно поддерживать изменения. Дайте им эксклюзивный доступ к информации и обучению. Снимите с них часть рутины, чтобы они могли экспериментировать. Сделайте их героями внутренних коммуникаций и обсуждений.
• Шаг №3: Создайте и разрекламируйте «быстрые победы». Прагматики из «Раннего большинства» не верят на слово. Они верят цифрам и фактам. Поставьте перед своей командой первопроходцев задачу добиться небольшого, но измеримого результата за 1÷4 недели. Экономят 3 часа в неделю? Увеличили конверсию на 5%? Сократили количество ошибок? Отлично! Громко заявите об этом успехе на общем собрании, в чате, в корпоративной рассылке. Формат: «Петя и Мария из отдела X уже используют новый подход и вот что получили…».
• Шаг №4: Запустите цепную реакцию через социальное доказательство. Когда Прагматики увидят, что уважаемые ими коллеги (Ранние последователи) уже получают реальные выгоды, они начнут присоединяться. Ваша роль теперь — помогать и поддерживать этот лавинообразный процесс. Где-то просто не мешать…

Что будет, когда вы достигнете критической массы? Изменения станут самоподдерживающимися. Новые сотрудники сразу учатся работать по-новому. Срабатывает социальное давление. Когнитивное искажение «Социальное доказательство (Social Proof) начинает работать на вас. Это бессознательный механизм экономии психической энергии. Вместо того чтобы самостоятельно анализировать все «за» и «против» в незнакомой или стрессовой ситуации, наш мозг использует короткую схему: «Ориентируйся на поведение большинства или экспертов». Как это работает в нашей схеме выше? Позднему большинству становится невыгодно и некомфортно оставаться «белой вороной». Вы освобождаетесь. Вам больше не нужно «толкать». Вы начинаете «рулить» и аккуратно, разумными порциями, масштабировать успех.

Управление изменениями — это не лобовая атака на всю компанию. Это точечная работа с ключевыми агентами влияния. Это фокус на формирование «социокритической массы», поддерживающей изменения. Найдите и сформируйте ее, дайте ей власть и инструменты, помогите добиться первого успеха — и они сделают всю остальную работу за вас…